Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი. დაბალანსებული ინდიკატორების განსაზღვრისა და ორგანიზაციის კორპორატიული განვითარების სტრატეგიის შესრულების შეფასების საინფორმაციო ქვესისტემის პროექტი როგორ შევქმნათ დაბალანსებული ინდიკატორების სისტემა

ნებისმიერი კომპანია არის დაინტერესებული მხარეების ფართო სპექტრის ყურადღების ობიექტი: აქციონერები, მენეჯერები, თანამშრომლები, კრედიტორები, მომწოდებლები, მომხმარებლები, პარტნიორები. კონკრეტული ინტერესებიდან გამომდინარე, თითოეულ მხარეს აქვს საკუთარი მიდგომა კომპანიის საქმიანობის შეფასების, მისთვის მნიშვნელოვანი ფაქტორებისა და საქმიანობის ასპექტების იდენტიფიცირების საკითხთან დაკავშირებით, რომელსაც ის შეაფასებს. შეფასების ობიექტია კომპანიის საქმიანობა, რომელიც მიმართულია ძირითად დაინტერესებულ მხარეებთან ურთიერთობის შენარჩუნებაზე. ეს მიდგომა განსაზღვრავს დაბალანსებული ქულათა შიდა სტრუქტურას...

Balanced Scorecard (BSS) განიხილება უპირველეს ყოვლისა, როგორც კომპანიების (ორგანიზაციები, საწარმოები) საქმიანობის შეფასების სისტემა. შევეცადოთ გამოვყოთ ის წინაპირობები, რამაც გამოიწვია მისი გამოჩენა.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის კომპანიების აქტივების სტრუქტურისა და მათი საქმიანობის ხასიათის ცვლილება. მთავარი რესურსები, რომელთა გამო იბრძოდნენ ცივილიზაციის გარიჟრაჟზე, იყო მიწა და ბუნებრივი რესურსები. ინდუსტრიის განვითარებასთან ერთად, კონკურენციის აქცენტი გადადის ძირითადი საშუალებებისა და კაპიტალის სფეროზე. არამატერიალური აქტივები ლიცენზიებისა და პატენტების სახით, პერსონალის ცოდნა და უნარები, სასაქონლო ნიშნები და ბრენდები იწყებენ სულ უფრო მნიშვნელოვან როლს. თუმცა, მიწისა და ნავთობისგან, შენობების, ნაგებობებისა და აღჭურვილობისგან განსხვავებით, არამატერიალური აქტივები ძნელია „შეხება“ და თანაბრად ძნელი დასაფასებელია ფულადი თვალსაზრისით. შედეგად, იზრდება არაფინანსური ინსტრუმენტების მნიშვნელობა კომპანიების საქმიანობის შეფასებისას.

გარდა ამისა, BSC-ის გაჩენის წინაპირობად შეიძლება ჩაითვალოს დაინტერესებულ მხარეებთან ურთიერთობისა და მთლიანად კომპანიის საქმიანობისადმი სისტემატური მიდგომის აუცილებლობა. ეს გამოწვეულია გარე გარემოში ცვლილებების მზარდი სიჩქარით: კონკურენტულ გარემოში, პოლიტიკასა და ეკონომიკაში.

დავიწყოთ დაბალანსებული ქულათა განხილვა შესრულების შეფასებასთან დაკავშირებული რამდენიმე კითხვით, კერძოდ:

• რატომ შეაფასეთ?
• რა შეაფასოს?
• როგორ შევაფასოთ?

პირველ კითხვაზე პასუხი აშკარად ჩანდა - მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება. თუმცა, ყველაფერი ასე მარტივი არ არის.

ნებისმიერი კომპანია არის დაინტერესებული მხარეების ფართო სპექტრის ყურადღების ობიექტი ( დაინტერესებული მხარეები). აქ არის მათი ნაწილობრივი სია: აქციონერები, მენეჯერები, თანამშრომლები, კრედიტორები, მომწოდებლები, მომხმარებლები, პარტნიორები. უფრო მეტიც, თითოეული მხარე მისდევს თავის კონკრეტულ ინტერესებს ( ბრინჯი. 1).

ბრინჯი. 1. დაინტერესებული მხარეები და მათი ინტერესები

თითოეული მხარე თავისი ინტერესებიდან გამომდინარე უახლოვდება კომპანიის საქმიანობის შეფასების საკითხს თავისებურად, განსაზღვრავს მისთვის მნიშვნელოვანი ფაქტორები და საქმიანობის ასპექტები, რომლებსაც ისინი შეაფასებენ. ეს ბადებს შემდეგ კითხვას: "რა შევაფასოთ?"

დაბალანსებული ქულების ბარათი არ არის გამიზნული კომპანიის მთლიანობაში შესაფასებლად, თუმცა შეიძლება შეიცავდეს ფინანსურ მაჩვენებლებს, რომლებიც ასევე ახასიათებენ კომპანიის ღირებულებას (მისი წმინდა აქტივების ღირებულება, შემოსავალი, მოგება და ა.შ.).

შეფასების ობიექტია კომპანიის საქმიანობა, რომელიც მიმართულია ძირითად დაინტერესებულ მხარეებთან ურთიერთობის შენარჩუნებაზე. ეს მიდგომა განსაზღვრავს BSC-ის შიდა სტრუქტურას. ამასთან დაკავშირებით გადავდივართ შემდეგ კითხვაზე: „როგორ შევაფასოთ?

ამერიკელი "ბიზნეს გურუ" რობერტ კაპლანი ( რობერტ კაპლანი) და დევიდ ნორტონი ( დევიდ ნორტონი), სისტემის ავტორები გვთავაზობენ განიხილონ კომპანიის საქმიანობის შეფასების ოთხი ძირითადი ასპექტი:

• ფინანსები - წარმატება ფასდება აქციონერთა ინტერესების დაკმაყოფილების თვალსაზრისით;
• მომხმარებელთა ურთიერთობა - აფასებს რამდენად წარმატებულია კომპანია მომხმარებლებთან ურთიერთობაში;
• შიდა ბიზნეს პროცესები - აფასებს რამდენად გონივრულად მართავენ მენეჯერები კომპანიის შიდა პროცესებს, რამდენად ოპტიმალურად არის ორგანიზებული ეს პროცესები;
• ინოვაცია და პერსონალი - აფასებს რამდენად ზრუნავს კომპანია საკუთარ განვითარებაზე და, კერძოდ, თავისი რესურსის განვითარებაზე, როგორიცაა პერსონალი.

შეფასების ასპექტების შემადგენლობა განისაზღვრება თითოეული კონკრეტული ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკით და სისტემის შემუშავებისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ყველაზე შესაფერისი ასპექტების შერჩევას. ამავე დროს, უნდა აღინიშნოს, რომ შეფასების ყველა ასპექტი ითვლება ურთიერთდაკავშირებულად მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების ჰარმონიული ლოგიკით. ეს ლოგიკა შეიძლება შეიცვალოს კომპანიის ურთიერთობის მიხედვით სხვადასხვა დაინტერესებულ მხარეებთან.

დაბალანსებული ანგარიშის აღწერა

სამშენებლო ლოგიკა

მოდით შევხედოთ შიდა ლოგიკას დაბალანსებული ანგარიშის მიღმა. როგორც ზემოთ აღინიშნა, შეფასების თითოეული ასპექტი დაკავშირებულია აქტივობებთან, რომლებიც გავლენას ახდენს ერთ-ერთი მხარის (აქციონერების, მომხმარებლების, მენეჯერების, თანამშრომლების) ინტერესებზე. შეფასების კონკრეტული ასპექტების არჩევანი განისაზღვრება ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკით და დამოკიდებულია მის მიერ განხორციელებულ სტრატეგიებსა და პრიორიტეტებზე. მაგალითად, „ინოვაციებისა და პერსონალის“ ასპექტი შეიძლება ასევე მოიცავდეს განვითარებისა და ტრენინგის სფეროებს. IN ცხრილი 1მოცემულია სხვადასხვა ტიპის კომერციული და არაკომერციული ორგანიზაციების შესაძლო შეფასების სფეროების მაგალითები.

ცხრილი 1. კომპანიის საქმიანობის შეფასების ასპექტები

ორგანიზაცია	დაინტერესებული მხარეები	შეფასების ასპექტები
ნავთობკომპანია	აქციონერები მომხმარებლები მენეჯერები გარემოსდაცვითი ორგანიზაციები მუშები	ფინანსები მომხმარებლები Ბიზნეს პროცესები ეკოლოგია პერსონალი
პოლიტიკური პარტია	სპონსორები ამომრჩევლები პარტიის წევრები Პერსონალის წევრები	ფინანსები მომხმარებლები იდეოლოგია პერსონალი
კომერციული კვლევითი ორგანიზაცია	აქციონერები კლიენტები მენეჯერები Მეცნიერები	ფინანსები მომხმარებლები ინოვაცია პერსონალი
საავადმყოფო	Სადაზღვევო კომპანიები ჯანდაცვის სამინისტრო პაციენტები მენეჯერები ექიმები და სამედიცინო პერსონალი	ფინანსები პოლიტიკა მომხმარებლები Ბიზნეს პროცესები პერსონალი

შეფასების ინდიკატორების შერჩევა

შეფასების თითოეულ ასპექტში კომპანია იყენებს ინდიკატორთა ერთობლიობას, რომელიც საუკეთესოდ ახასიათებს მის პროგრესს გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად. ამავდროულად, სწორედ კომპანიის გრძელვადიანი მიზნები და სტრატეგიები განაპირობებს კომპანიის საქმიანობის შესაფასებლად ყველაზე შესაფერისი ინდიკატორების არჩევანს.

აქვე მინდა გავამახვილო ყურადღება იმ ფაქტზე, რომ ინდიკატორი გაგებულია, როგორც ნიშანი, რომელიც გარკვეულწილად ახასიათებს აქტივობას, ერთგვარ „სიმპტომს“, რომლითაც შეიძლება განვსაჯოთ რა ხდება. ამ შემთხვევაში, თითოეულ ინდიკატორს ენიჭება სტანდარტული მნიშვნელობა, რომლის მიღწევაც კომპანიას სურს (გაყიდვების მოცულობა წელიწადში 2 მილიონზე მეტი UAH) ან არ სურს მიაღწიოს (სამრეწველო ავარიების რაოდენობა არაუმეტეს ხუთი წელიწადში). თავისი საქმიანობის მსვლელობისას კომპანია ზომავს რეალურ ღირებულებებს და ადარებს მათ სტანდარტულს: გაყიდვების რეალური მოცულობა 1,8 მილიონი UAH. წელიწადში, ხოლო ავარიების რაოდენობა ერთია. ასეთი შედარების შედეგად, კომპანია გადაწყვეტს შეცვალოს (ან არ შეცვალოს) თავისი საქმიანობა, განსაზღვროს ინდიკატორების ახალი სტანდარტული მნიშვნელობები ან შეცვალოს ინდიკატორების შემადგენლობა. IN მაგიდა 2წარმოდგენილია ინდიკატორების მაგალითები შეფასების თითოეული ასპექტისთვის. ინდიკატორების სია ღიაა. კონკრეტული ინდიკატორების არჩევანი და სტანდარტული ღირებულებების დადგენა განისაზღვრება კომპანიის საქმიანობის სფეროდან და დამოკიდებულია მის სტრატეგიულ მიზნებზე, ასევე შერჩეულ შეფასების ასპექტებზე.

ცხრილი 2. კომპანიის საქმიანობის შეფასების ინდიკატორები

ასპექტი	ინდიკატორები
ფინანსები	ანაზღაურება ინვესტირებულ კაპიტალზე, % Აქტივების დაბრუნება, % გაყიდვების შემოსავალი მოგება ღირებულების თანხა სხვა ინდიკატორები
მომხმარებლები	მომხმარებელთა რაოდენობა ბაზრის წილი, % მომხმარებლებთან ვიზიტების რაოდენობა მომხმარებელთა კმაყოფილების ინდექსი, % სხვა ინდიკატორები
Ბიზნეს პროცესები	ადმინისტრაციული ხარჯების წილი, % წარმოების ციკლის დრო აღჭურვილობის შესრულება შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, % სხვა ინდიკატორები
პერსონალი	პერსონალის განვითარების ხარჯები სასწავლო საათების რაოდენობა წელიწადში თანამშრომლების კმაყოფილების ინდექსი, % სხვა ინდიკატორები

შეფასების ასპექტებს შორის შიდა ურთიერთობები

BSC-ის მიერ შემოღებული მნიშვნელოვანი ინოვაცია და ამ სისტემის გამორჩევა ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასების სხვა მიდგომებისგან არის მკაფიო მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების აგება, რომლებიც დამყარებულია როგორც ინდივიდუალურ ინდიკატორებს, ისე მთლიანად შეფასების ასპექტებს შორის. მაგალითად, ჰალიფაქსის კომპანიამ* (Halifax) შეიმუშავა ე.წ. Z-მოდელი, რომელიც საშუალებას გვაძლევს დავაკავშიროთ ამ კომპანიის შეფასების ოთხი ასპექტი ( ბრინჯი. 2).

ბრინჯი. 2. კომპანია Halifax-ის Z-მოდელი

Z-მოდელის მიხედვით, შეფასების ასპექტებს შორის არსებობს მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი, რაც შეიძლება გამოიხატოს შემდეგი ფრაზით: „თუ ჩვენ შევარჩიეთ კომპეტენტური პერსონალი და სწორად წარვმართავთ ჩვენს ბიზნესს, მაშინ ჩვენი მომხმარებლები დარჩებიან კმაყოფილი. და ჩვენ გავაფართოვებთ ჩვენს ბიზნესს“. ეს ნიშნავს, რომ ჰალიფაქსი თავის ხალხს განიხილავს, როგორც საფუძველს ეფექტური ბიზნეს პროცესების შესაქმნელად, რაც, თავის მხრივ, ფოკუსირებულია მომხმარებლის კმაყოფილებაზე, რაც იწვევს მაღალ ფინანსურ შედეგებს.

შეფასების სხვადასხვა ასპექტს შორის დამყარებული კავშირების მსგავსად, სისტემის ცალკეულ ინდიკატორებს შორის მყარდება მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი. უფრო მეტიც, ინდიკატორებს შორის კავშირი მყარდება როგორც თითოეული შეფასების არეალში, ასევე სხვადასხვა სფეროში განლაგებულ ინდიკატორებს შორის. შედეგად მიიღწევა სისტემის ე.წ. თუმცა, ბალანსი არ შემოიფარგლება მხოლოდ ინდიკატორების კოორდინირებით.

ურთიერთობა მიზნებს, ინდიკატორებს, ამოცანებსა და ქმედებებს შორის

სისტემის ბალანსის მნიშვნელოვანი ფაქტორია კავშირი კომპანიის მიზნებს, მაჩვენებლებს, ამოცანებსა და ქმედებებს შორის. ასეთი სისტემის ასაშენებლად ძალიან მნიშვნელოვანია თითოეული ამ კომპონენტის სპეციფიკისა და დანიშნულების გაგება.

მიზნები BSC-ის კონტექსტში უნდა იქნას აღქმული, როგორც კომპანიის მომავალი მდგომარეობის აღწერა, სასურველია საკმაოდ ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში, მაგალითად, 3-5 წლის განმავლობაში. ინდიკატორები არის ის ნიშნები, რომლითაც მომავალში შესაძლებელი იქნება იმის დადგენა, მიღწეულია თუ არა მიზანი. მიზნები განსაზღვრავენ მიზნების მიღწევის გზებს და ადგენენ მოქმედების მიმართულებებს. ისე, ფაქტობრივი მოქმედებები: ზუსტად რა უნდა გაკეთდეს პრობლემების გადასაჭრელად, ინდიკატორების სტანდარტული მნიშვნელობების მისაღწევად და, საბოლოო ჯამში, მიზნების მისაღწევად.

ყველა ეს კომპონენტი ქმნის მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების თანმიმდევრულ სისტემას და მოიცავს როგორც კომპანიის საქმიანობის ყველა ფუნქციურ სფეროს, ასევე მენეჯმენტის იერარქიის ყველა დონეს. სწორედ მიზნების, ინდიკატორების, ამოცანებისა და ქმედებების ვერტიკალური და ჰორიზონტალური თანმიმდევრულობა ხდის კომპანიის სტრატეგიის განხორციელებას მართვად პროცესად. ამასთან დაკავშირებით აუცილებელია ყურადღება მიაქციოთ იმას, რომ სწორედ კომპანიის მიერ განხორციელებული სტრატეგიები ადგენს მოთხოვნებს BSC-ის სტრუქტურისა და შინაარსის მიმართ.

დაბალანსებული ქულების ბარათის დაკავშირება სტრატეგიასთან

მისიის ფორმულირება და გრძელვადიანი მიზნების დასახვა

დაბალანსებული ანგარიშის შექმნა შეუძლებელია კომპანიის მისიის, მოთხოვნებისა და შეზღუდვების გარეშე, რაც განსაზღვრავს მისი განვითარების შესაძლო და შეუძლებელ მიმართულებებს, მისთვის მისაღებ გრძელვადიან მიზნებსა და სტრატეგიებს.

მისია შეიძლება განვიხილოთ, როგორც ოთხი კომპონენტის კომბინაცია:

• დანიშნულება - რატომ არსებობს კომპანია;
• სტრატეგია - კომპანიის კონკურენტული პოზიცია და გამორჩეული კომპეტენცია;
• ღირებულებები - რისი სჯერა კომპანიას;
• ქცევის სტანდარტები - პოლიტიკა და ქცევის ნიმუშები, რომლებიც საფუძვლად უდევს გამორჩეულ კომპეტენციებსა და ღირებულების სისტემებს.

ეს კომპონენტები განსაზღვრავს გრძელვადიანი მიზნების ბუნებას, რომელიც კომპანიას შეუძლია დასახოს თავისთვის. გრაფიკულად, მისია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც დიაპაზონი, რომლის ფარგლებშიც ჯდება კომპანიის მიზნები და მათი მიღწევის სტრატეგიები ( ბრინჯი. 3).

ბრინჯი. 3. მისიის მიერ დაწესებული შეზღუდვები კომპანიის სტრატეგიებზე

გრძელვადიანი მიზნები შეიძლება ჩამოყალიბდეს, როგორც „კომპანიის ღირებულების გაორმაგება ექსპლუატაციის მესამე წლის ბოლომდე“ ან „5 წლის განმავლობაში საყოფაცხოვრებო ტექნიკის ევროპული ბაზრის 20%-იანი წილის უზრუნველყოფა“. ამასთან, ნათლად არის მითითებული მიზნის მიღწევის ვადა და ინდიკატორის მნიშვნელობა, რომელიც მიანიშნებს მიზნის მიღწევაზე ან მიუღწევლობაზე (კომპანიის ორმაგი ზრდა ან ბაზრის წილის 20 პროცენტი).

სტრატეგიის ფორმირება

თავისი გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად, კომპანია ახორციელებს სტრატეგიებს იმისდა მიუხედავად, იყო თუ არა ისინი მკაფიოდ განსაზღვრული და ეცნობა მენეჯერებსა და თანამშრომლებს, თუ წარმოიშვა სპონტანურად გარე გარემოში ცვალებადი გარემოებების გამო. მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიამ განახორციელოს მხოლოდ ის სტრატეგიები, რომლებიც ჯდება მისიის ფარგლებში, მისი იმიჯის მთლიანობის დარღვევის გარეშე დაინტერესებული მხარეების თვალში, რომლებთანაც ამჟამად ინარჩუნებს ურთიერთობას და გეგმავს მომავალში შენარჩუნებას.

სტრატეგიები აქ ეხება მოქმედების კურსს, რომელსაც ორგანიზაცია მიჰყვება თავისი გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად. თავად მოქმედებები შეირჩევა იმ ამოცანების საფუძველზე, რომლებიც განსაზღვრავენ, რა უნდა გაკეთდეს სინამდვილეში.

ამრიგად, დაბალანსებული სისტემა ჩნდება უფრო გაფართოებული ფორმით, როდესაც შეფასების თითოეული ასპექტი მოიცავს როგორც მიზნებსა და ინდიკატორებს, ასევე ამოცანებსა და მოქმედებებს, რომლებიც უნდა განხორციელდეს კომპანიის სტრატეგიის განსახორციელებლად.

აქ შეგიძლიათ მოიყვანოთ მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების აგების მაგალითი მიზნებიდან ინდიკატორებამდე, ამოცანებსა და ქმედებებამდე. ვთქვათ, მომხმარებელთან ურთიერთობის მიზანია „მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდა“ და მეტრიკა არის „გამეორებული გაყიდვების 38%. ამ შემთხვევაში, ამოცანა შეიძლება იყოს „მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება“, მაშინ მოქმედება არის „მომხმარებლის მომსახურების სტანდარტების დანერგვა“ ან „პერსონალის ტრენინგის ჩატარება კომუნიკაციის უნარების გასავითარებლად“. თუ ყურადღებით დააკვირდებით მოქმედებებს, მაშინ „სტანდარტების დანერგვა“ შეიძლება მიეკუთვნებოდეს „ბიზნეს პროცესების“ ასპექტს, ხოლო „ტრენინგის ჩატარება“ „პერსონალის“ ასპექტს. ეს არის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის ჯაჭვის აგება მიზნებს, ინდიკატორებსა და ქმედებებს შორის შეფასების სხვადასხვა ასპექტებს შორის, რაც სისტემას დაბალანსებულს ხდის. აქ მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ე.წ სტრატეგიული ბარათები - გამოვლენილი მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების გრაფიკული ინტერპრეტაცია, როგორც ინდიკატორებს შორის, ასევე კომპანიის მიერ განხორციელებულ ქმედებებს შორის.

დაბალანსებული ანგარიშის დანერგვა

1. როგორ არის ორგანიზებული BSC განხორციელების პროცესი? უპირველეს ყოვლისა, ეს არის კომპანიის ცალკეული საქმიანობა, რომელშიც უშუალოდ უნდა იყვნენ ჩართული უმაღლესი დონის მენეჯერები, დირექტორები და ძირითადი განყოფილებებისა და განყოფილებების მენეჯერები. BSC განხორციელების რამდენიმე ძირითადი ეტაპია:
2. კონტექსტის ანალიზი. ამ ეტაპზე ტარდება კომპანიის კონკურენტული გარემოს ანალიზი და კომპანიის მისიის ფორმირება ან გადახედვა.
3. სტრატეგიული ანალიზი. იდენტიფიცირებულია შეფასების ძირითადი ასპექტები, დეტალურია ამ ასპექტების მისია და დასახულია სტრატეგიული მიზნები.
4. კორპორატიული სტრატეგიული რუქები. განისაზღვრება კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების წყაროები, მუშავდება ინდიკატორების სისტემა, გამოვლენილია მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობები, გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების შეთანხმება, სტრატეგიული რუქების შედგენა.
5. სამმართველოს სტრატეგიული რუქები. ეტაპი ეძღვნება სტრატეგიული რუქების დეტალურ აღწერას ერთეულის დონეზე. სინამდვილეში, ეს არის მე-3 ეტაპის გამეორება მენეჯმენტის ქვედა დონეზე, პასუხისმგებელი შემსრულებლების იდენტიფიცირება, კონკრეტული ოპერატიული მიზნების და აქტივობის ამოცანების დასახვა.
6. სისტემის დანერგვა. სისტემის დანერგვის ღონისძიებების დაგეგმვა, BSC-ის დანერგვისა და ფუნქციონირების მონიტორინგის სისტემის აშენება და პირდაპირი განხორციელება.

თუმცა, BSC-ის განხორციელების გზაზე მრავალი დაბრკოლება და ხარვეზი არსებობს, რაც ართულებს, ანელებს და ხშირად შეუძლებელს ხდის ორგანიზაციებში დაბალანსებული ქულების დანერგვას.

ხაფანგები და დაბრკოლებები

ორგანიზაციის არამზადა განხორციელებისთვის

BSC-ის განსახორციელებლად მზადყოფნა რამდენიმე კომპონენტისგან შედგება. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია, რომ ორგანიზაციას ეს ნამდვილად სჭირდება. პატარა კომპანიაში, სადაც უფროსი მენეჯმენტი პირადად იცნობს თითოეულ თანამშრომელს და შეუძლია გააკონტროლოს მისი ქმედებები, სადაც ყველა პროცესი ერთი შეხედვით ჩანს, შეიძლება ასეთი საჭიროება არ იყოს.

მეორე ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის მზადყოფნას განხორციელებისთვის, არის მისი „სიმწიფე“. კომპანია, რომელსაც უკვე აქვს ჩამოყალიბებული რეგულარული მენეჯმენტი, ყოველ შემთხვევაში, ფორმალიზებული ორგანიზაციული სტრუქტურა და აქვს საშტატო ცხრილი და სამუშაო აღწერილობები, შეიძლება ჩაითვალოს განსახორციელებლად მომწიფებულად. კიდევ ერთი პუნქტი, რომელიც დადებითად ახასიათებს სიმწიფეს, არის აქტივობების დაგეგმვისა და ბიუჯეტირების პროცედურების არსებობა. ამ ელემენტების არარსებობა მნიშვნელოვნად ართულებს და ხშირად შეუძლებელს ხდის სისტემის წარმატებულ განხორციელებას.

პოლიტიკური სისტემის წინააღმდეგობა ორგანიზაციისადმი

ნებისმიერი ორგანიზაციული ცვლილების მსგავსად, BSC-ის განხორციელება გავლენას ახდენს ორგანიზაციის მენეჯერებისა და პერსონალის სასიცოცხლო ინტერესებზე. BSC-ის გამოყენებით აქტივობებზე კონტროლის გაძლიერება შეიძლება აღიქმებოდეს მოტივაციის უარყოფით ფაქტორად, რაც ხშირად იწვევს გუნდში დაძაბულობის გაზრდას, კონფლიქტების გაჩენას ან გამწვავებას.

BSC, როგორც საქმიანობის მართვის მეთოდი, ხშირად მჭიდროდ არის დაკავშირებული ჯილდოსა და მოტივაციის სისტემასთან. ეს სისტემის დანერგვას პოლიტიკურ პროცესად აქცევს ნებისმიერ კომპანიაში, რადგან ეს იწვევს არა მხოლოდ კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების საქმიანობაზე გამოყოფილი რესურსების გადანაწილებას, არამედ გავლენას ახდენს მენეჯერებისა და რიგითი თანამშრომლების პირად კეთილდღეობაზე. ამიტომ, განხორციელების პროცედურები უნდა დაიგეგმოს იმ დროისა და ძალისხმევის გათვალისწინებით, რომელიც უნდა დაიხარჯოს ცვლილებების წინააღმდეგობის დასაძლევად.

მენეჯერებისა და პერსონალის მენტალიტეტი

სისტემის დანერგვის კიდევ ერთი დაბრკოლება არის კომპანიებში მიღებული აზროვნება. უპირველეს ყოვლისა, საუბარია უფროს მენეჯერებზე, სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიმღებებზე, მათ შორის მათ შორის, ვის ინტერესებშიც სისტემა ხშირად დანერგილია.

დასავლური მენეჯმენტის ნებისმიერი ინსტრუმენტის მსგავსად, BSC ხშირად აღიქმება, როგორც არასაჭირო არეულობა შიდა მართვის ჰარმონიულ სტრუქტურაში. ჩნდება ეჭვები უფროსი ლიდერების სტრატეგიული ხედვის სარგებლიანობის შესახებ ქვედა დონის მენეჯერებთან და აღმასრულებლებთან. უმაღლესი მენეჯმენტის დახურული ბუნება და ელიტიზმი არ იძლევა ძალიან ვერტიკალურ ინტეგრაციას სტრატეგიული მიზნებიდან ოპერატიულ ქმედებებამდე, რომლის შექმნასაც მიზნად ისახავს დაბალანსებული ქულა.

დასასრულს, მინდა აღვნიშნო, რომ BSC ახლა აღიქმება არა იმდენად, როგორც კომპანიების საქმიანობის შეფასების სისტემა, არამედ როგორც სტრატეგიების განხორციელების ინსტრუმენტი. ამასთან დაკავშირებით ჩნდება კითხვა ორგანიზაციებში მრავალი პროცესის გაფორმების აუცილებლობაზე, რაც თავისთავად არ შეიძლება არ იქონიოს დადებითი გავლენა შიდა კომპანიების მიმდინარე საქმიანობასა და გრძელვადიან კონკურენტუნარიანობაზე.

______________

* 1999 წლისთვის Halifax Public Company-ს ჰქონდა 154 მილიარდი ფუნტის ღირებულების აქტივები, 36000 თანამშრომელი, 800 ფილიალი, 500 უძრავი ქონების ოფისი და 900 სააგენტო. ძირითადი საქმიანობაა იპოთეკური სესხის ოპერაციები, სამომხმარებლო დაკრედიტება, პირადი დაზღვევა, მოქალაქეების გრძელვადიანი დანაზოგისა და ძვირფასი ნივთების შენახვა.

ნებისმიერი ორგანიზაციის, საწარმოს, სახელმწიფო თუ მუნიციპალური ხელისუფლების, დაწესებულების საქმიანობა მიმართულია მიზნის მისაღწევად. კომერციული ორგანიზაციებისა და საწარმოების შემთხვევაში, მთავარი მიზანია მოგება, რაც ნიშნავს, რომ კომპანიის საქმიანობა ფინანსური მიღწევების პრიზმაში უნდა შეფასდეს. ბოლო დრომდე ეს მაჩვენებელი იყო წარმატების მთავარი, ზოგჯერ კი ერთადერთი კრიტერიუმი, განსაკუთრებით ბიზნეს გარემოში. აქედან გამომდინარე, კომპანიების უმეტესობა, სტრატეგიულ მიზნებად დასახავს პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას, მომხმარებლებთან ურთიერთობის გაუმჯობესებას და ეკოლოგიურად სუფთა პროდუქციას, აფასებს მათ მიღწევას ფინანსური თვალსაზრისით. ახალი ბაზრების დაპყრობისა და იმიჯის გაუმჯობესებისას ისინი მოკლევადიან პერსპექტივაში იმედგაცრუებულ შედეგებს იღებენ. ეს გამოწვეულია იმით, რომ არამატერიალური აქტივების დაჭერა ფინანსური ზომების გამოყენებით უკიდურესად რთულია.

Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი Balanced Scorecard არის სტრატეგიული მართვისა და შეფასების სისტემა, რომელიც აკავშირებს მიზნებსა და მთავარ ინდიკატორებს. იგი შექმნილია ფინანსური ინდიკატორების ტრადიციული სისტემის შესავსებად დაკარგული კომპონენტებით, რათა მოაწყოს კომპანიის საქმიანობის უფრო სრულყოფილი და ყოვლისმომცველი შეფასება. დაბალანსებული ქულების ბარათის (BSS) მთავარი იდეაა არა მხოლოდ ფინანსური აქტივების შეფასება საანგარიშო პერიოდის (წარსული) შედეგების საფუძველზე, არამედ პერსპექტივების (შესაძლო მომავალი) შეფასების მექანიზმების უზრუნველყოფა.

Ეს საინტერესოა

BSC კონცეფცია შეიქმნა 1990-იანი წლების დასაწყისში. დ. ნორტონი და რ. კაპლანი საკონსულტაციო ფირმა KPMG-ის მიერ დაფინანსებული კვლევის ფარგლებში. პირველი შედეგები წარმოდგენილი იყო Harvard Business Review-ის სტატიაში „The Balanced Scorecard“ 1993 წელს. 1996 წელს უკვე გამოიცა პირველი წიგნი BSC-ის შესახებ.

ორგანიზაციის დაბალანსებული ქულების ბარათი აგებულია შემდეგში ელემენტები:

• მიმართულებები (მიზნების მიღწევის შესაძლებლობების სფეროები);
• სტრატეგიული მიზნები;
• ძირითადი ინდიკატორები (გამოიყენება სტრატეგიული მიზნების მიღწევის ხარისხის გასაზომად);
• სამიზნე მნიშვნელობები (ინდიკატორების დაგეგმილი ან სტანდარტული მნიშვნელობები);
• სტრატეგიული ინიციატივები (სტრატეგიული მიზნების მიღწევის საშუალებები);
• მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი.

სტრატეგია, მათ შორის განვითარების მიმართულებები, მიზნები, ინდიკატორები და მათ შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირები, აღწერილია სტრატეგიული რუქების გამოყენებით.

BSC-ში ორგანიზაციის განვითარების ყველა შესაძლო მიმართულება იყოფა ოთხ კატეგორიად: 1) ფინანსები; 2) კლიენტები; 3) შიდა ბიზნეს პროცესები; 4) პერსონალის მომზადება და განვითარება (იხ. სურ. 9.2).

ამრიგად, BSC-ის გამოყენებით, შესაძლებელია განისაზღვროს, თუ როგორ მუშაობს ორგანიზაცია, რომ შექმნას ღირებულება ამჟამინდელი და მომავალი მომხმარებლებისთვის, ერთი მხრივ, და რა უნდა გაკეთდეს შიდა შესაძლებლობების გასაფართოებლად და ინვესტიციების გაზრდის მიზნით ადამიანებში, ბიზნეს სისტემებსა და პროცედურებში. სამომავლოდ თავისი საქმიანობის გასაუმჯობესებლად - მეორე მხრივ

ამრიგად, BSC მიზნად ისახავს კომპანიის მისიისა და სტრატეგიული მიზნების გარდაქმნას კონკრეტულ მიზნებად და ინდიკატორებად, რომლებიც ითვალისწინებენ შესრულებული ქმედებების შეფასების მოთხოვნებს და ქმნიან მოთხოვნებს მომავალი განვითარებისთვის. ფინანსური აღრიცხვისა და ანგარიშგების ტრადიციული სისტემისგან განსხვავებით, რომელიც იძლევა კომპანიის საქმიანობის ოპერატიული და ტაქტიკური შეფასების საშუალებას, ბალანსი, პირიქით, სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტრუმენტია. მისი დახმარებით ორგანიზაცია განიხილება, როგორც სხვადასხვა მატერიალური და არამატერიალური აქტივების კოლექცია, ამიტომ, ფინანსური მაჩვენებლების გარდა, დიდი მნიშვნელობა ენიჭება ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა მომხმარებლები, შიდა ბიზნეს პროცესები, პერსონალი და მთლიანად კომპანიის განვითარება. (იხ. სურ. 9.2).

ბრინჯი. 9.2.

BSC-ის ზემოაღნიშნულ ოთხ კომპონენტს (მიმართულებას) შორის დამაკავშირებელი ელემენტია მიზეზ-შედეგობრივი კავშირები, რომელიც აჩვენებს, თუ როგორ მოქმედებს ერთი კომპონენტი მეორის წარმატებულ ფუნქციონირებაზე. მაგალითად, ცუდად მომზადებული პერსონალი ვერ შეძლებს ეფექტურად შეასრულოს თავისი მოვალეობები, შესაბამისად ოპტიმალურად სტრუქტურირებული ბიზნეს პროცესიც კი არ გამოიღებს საჭირო შედეგს.

ოთხივე სფეროდან თითოეულს აქვს კონკრეტული მიზნები, რომელთა მიღწევა ორგანიზაციას სასურველ მდგომარეობამდე მიიყვანს. მათ შორის არის ასევე მიზეზ-შედეგობრივი კავშირები.

მნიშვნელოვანია გახსოვდეთ

მიზნის ჩამოყალიბებისას თქვენ უნდა დაიცვან შემდეგი პრინციპები:

• 1) სპეციფიკა და მიზნის სიცხადე;
• 2) გაზომვადიობა;
• 3) რეალობა;
• 4) დროის ჩარჩო.

მაგალითად, არასწორი მიზნის დასახვა არის გაყიდვების ბაზრის გაფართოება; სწორი მიდგომაა მომავალი წლის განმავლობაში სამი რეგიონული ფილიალის გახსნა. მიზნის ბოლო ვერსიას აქვს მკაფიო განმარტება იმის შესახებ, თუ რა უნდა გაკეთდეს, რისი გაზომვა შეიძლება (ღია თუ არა ფილიალები და თუ ღიაა, რამდენი), ის რეალურად შეიძლება განხორციელდეს და არის ვადა (ერთი წელი).

მიზნების სიტყვიერი აღწერიდან, როგორიცაა „გაყიდვების ბაზრის გაზრდა“ ციფრულ ფორმაში გადასათარგმნად, ჩვენ ვიყენებთ შესრულების ინდიკატორები ან შესრულების ინდიკატორები. მათი ამოცანაა ზუსტი სამიზნე მნიშვნელობები(მაგალითად, „გაყიდვების ბაზარი გასულ წელთან შედარებით წელს გაიზრდება 10%-ით“). ეს საშუალებას მოგცემთ დააყენოთ უფრო კონკრეტული დავალება პერსონალისთვის, შემდეგ კი მკაფიოდ შეაფასოთ მიღებული შედეგი. შესრულების ინდიკატორებიდაეხმარეთ რეალურ შედეგსა და სამიზნე მნიშვნელობებს შორის კავშირის შეფასებას.

ელემენტი, როგორიცაა ინიციატივებს, მიზნად ისახავს აღწერს ქმედებებს, რომელთა შესრულებაც მიზანშეწონილია დასახული მიზნების მისაღწევად განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად.

ამრიგად, ოთხივე კომპონენტიდან თითოეულისთვის უნდა მიუთითოთ: სტრატეგიული მიზნები, ინდიკატორები, ღირებულებები და ინიციატივები. ეს ჩვეულებრივ კეთდება ცხრილის სახით, რომლის მაგალითი მოცემულია ქვემოთ (ცხრილი 9.1).

ცხრილი 9.1

დაბალანსებული ქულების ბარათის კომპონენტის აღწერა

Ფინანსურიინდიკატორები საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ კომპანიის საქმიანობის ეკონომიკური ეფექტი წინა პერიოდისთვის. როგორც წესი, ორგანიზაციის ფინანსური მიზნები არის მოგება, რომელიც შეიძლება შეფასდეს სესხის შემოსავლის, საოპერაციო მოგების და პროდუქტებისა თუ მომსახურების დამატებული ღირებულების მიხედვით. გარდა ამისა, გაყიდვების მოცულობა შეიძლება გახდეს ფინანსური მიზნები.

მაგალითად, შეიძლება მოვიყვანოთ შემდეგი ფინანსური მაჩვენებლები:

• შემოსავლების ზრდისა და აქტივობის მასშტაბის ინდიკატორების ჯგუფი:
  • - გაყიდვების მოცულობის მაჩვენებელი;
  • - ახალი პროდუქტის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის წილი;
  • - პროდუქტის ან მომხმარებლის მომგებიანობა;
  • - წამგებიანი კლიენტების წილი და ა.შ.;
• ინდიკატორების ჯგუფი, რომელიც განსაზღვრავს ხარჯების შემცირებას:
• - მიღებული შემოსავლის თანაფარდობა ხელმისაწვდომ პერსონალთან;
• - ხარჯების შემცირება;
• - საკუთარი ხარჯების შედარება კონკურენტ ფირმების ხარჯებთან;
• - პროდუქტის, მომსახურების ღირებულება და ა.შ.
• აქტივების გამოყენების ეფექტიანობის ინდიკატორების ჯგუფი:
• - ინვესტიციის დაბრუნება;
• - საბრუნავი კაპიტალის ლიკვიდობის კოეფიციენტი;
• - ძირითადი საშუალებების ათვისების მაჩვენებელი;
• - ახალი პროდუქტების გაყიდვების პროცენტი და ა.შ.

ინდიკატორები კლიენტიკომპონენტები საშუალებას გაძლევთ ჩამოაყალიბოთ პოტენციურ მომხმარებლებზე და კლიენტებზე ორიენტირებული სტრატეგია, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის სასურველ შემოსავალს. ეს მაჩვენებლები მოიცავს:

• მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება;
• მომხმარებელთა ბაზის შენარჩუნება ან გაზრდა;
• გაყიდვების ბაზრის გაფართოება;
• ოკუპირებული ბაზრის წილი;
• მომხმარებელთა მომგებიანობა (მომხმარებელზე გაყიდვიდან მიღებული შემოსავალი პროდუქტის ღირებულების გამოკლებით და მომხმარებლის მოზიდვისა და შენარჩუნების ხარჯები);
• სამომხმარებლო ღირებულების შეთავაზება.

კომპონენტების ფარგლებში "შიდა ბიზნეს პროცესები", როგორც მის სახელშია ასახული, აქცენტი კეთდება ბიზნეს პროცესებზე, რომელთა განხორციელება განაპირობებს ფინანსური და კლიენტური ინდიკატორების დაკმაყოფილების წარმატებას, ე.ი. საუბარია ძირითად ბიზნეს პროცესებზე, რომელთა ეფექტურობა პირდაპირ აისახება კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე.

BSC კონცეფციის ფარგლებში კომპანიის პროცესების შეფასების მიდგომა განსხვავდება კომპანიის საქმიანობის ტრადიციული ანალიზისგან, რომელიც დაფუძნებულია ბიზნეს პროცესების მონიტორინგსა და ოპტიმიზაციაზე რესურსების უზრუნველყოფისა და ხარჯების შემცირებით. BSC-ის ფარგლებში შემოთავაზებულია ახალი პროცესების შექმნა, რომელთა მიზანია მომხმარებლების დაკმაყოფილება და ფინანსური მაჩვენებლების მიღწევა ორგანიზაციის სტრატეგიის შესაბამისად. BSC კონცეფციის შესაბამისად, შიდა პროცესების კატეგორიაში ასევე შედის ინოვაციური პროცესები, რადგან კომპანიის განვითარება დამოკიდებულია მათ განხორციელებაზე.

ამრიგად, BSC განიხილავს პროცესებს, რომლებიც ხორციელდება სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად (ანუ დაკავშირებულია წარმოებასთან, მარკეტინგთან, გაყიდვებთან და მომსახურებასთან), ასევე პროდუქტებისა და სერვისების დიზაინისა და განვითარების პროცესებს.

• პერსონალის განვითარება;
• IT ინფრასტრუქტურის მოდერნიზაცია;
• კომპანიის შიგნით ეფექტური ინფორმაციის გაცვლისა და ცოდნის გაცვლის ორგანიზებას.

კომპანიაში პერსონალისა და კლიმატის შესაფასებლად გამოიყენება შემდეგი ინდიკატორები:

• თანამშრომლების კმაყოფილება სამუშაოთი, გუნდით, ხელფასით და ა.შ.
• ღირებული თანამშრომლების შენარჩუნება და შენარჩუნება;
• თანამშრომელთა ეფექტურობა (ეფექტურობა სამუშაო მოვალეობების შესრულებისას).

BSC-ის ერთ-ერთი მთავარი წესი არის ამ ოთხ კომპონენტს შორის ურთიერთობის დაცვა და განმტკიცება, სადაც ერთის ინდიკატორების მისაღწევად აუცილებელია მეორის შესრულების ინდიკატორების მიღწევა, ვინაიდან პერსონალის უნარები და შესაძლებლობები , გამოყენებული საინფორმაციო ტექნოლოგიები და სისტემები, გავლენას ახდენს ბიზნეს პროცესების განხორციელების ეფექტურობაზე, ე.ი. წარმოებული პროდუქციისა და გაწეული მომსახურების ხარისხსა და რაოდენობაზე. ძირითადი პროცესების (რომლებიც ღირებულებას მატებს წარმოებულ პროდუქტებსა და სერვისებს) და ინოვაციური პროცესების (რომლებიც შესრულებულია შესაქმნელად) იდენტიფიცირება და გაუმჯობესება

პლატფორმები კომპანიის შემდგომი განვითარებისთვის) საშუალებას გაძლევთ დააკმაყოფილოთ კლიენტი და შესაძლოა გადააჭარბოთ მის მოლოდინს. სწორედ ეს შედეგი გაძლევთ საშუალებას მიიღოთ სასურველი მოგება და განავითაროთ კომპანია დაგეგმილი მიმართულებებით.

ამრიგად, BSC არის მიზნების, შესრულების ინდიკატორებისა და ფაქტორების სისტემა, რომელიც შესაძლებელს ხდის მიზნების მიღწევის ხარისხის შეფასებას.

ვინაიდან ამ სახელმძღვანელოში შესწავლის მთავარი ობიექტი არის ბიზნეს პროცესები, შემდგომში განვიხილავთ BSC-ის ოთხი კომპონენტიდან ერთ-ერთს - „შიდა ბიზნეს პროცესების“ კომპონენტს.

BSC კომპონენტი "შიდა ბიზნეს პროცესები"შექმნილია იმ აქტივობების იდენტიფიცირებასა და შესაფასებლად, რომლებიც ყველაზე მნიშვნელოვანია მომხმარებლებისა და კომპანიის მფლობელების მიზნების მისაღწევად.

ამ კომპონენტის შესამუშავებლად აუცილებელია პროცესების იდენტიფიცირება, რომლებიც აკმაყოფილებენ ზემოთ აღწერილ მოთხოვნას. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ამ კომპონენტის განვითარება მხოლოდ ფინანსური და სამომხმარებლო კომპონენტების შექმნის შემდეგ უნდა დაიწყოს. ამ მოთხოვნის არსებობა განპირობებულია იმით, რომ ძირითადი და ინოვაციური ბიზნეს პროცესების იდენტიფიცირებამდე აუცილებელია განისაზღვროს ფინანსური მიზნები (რა ფინანსურ შედეგებს ელიან კომპანიის დამფუძნებლები) და მომხმარებელთა მოლოდინების დაკმაყოფილებასთან დაკავშირებული მიზნები. ყოველივე ამის შემდეგ, ამაზეა დამოკიდებული, რა ამოცანების წინაშე დგას საწარმოს ძირითადი საქმიანობა და რა ინდიკატორების დახმარებით შეიძლება შეფასდეს მისი განხორციელების ეფექტურობა.

ამიტომ, ამ კომპონენტის განხორციელების მიზნების განსაზღვრა და შესრულების ინდიკატორების შემუშავება უნდა განხორციელდეს დედუქციის მეთოდის გამოყენებით (ზოგადიდან კონკრეტულამდე). მოგეხსენებათ, ის აქტიურად გამოიყენება ბიზნეს პროცესების კვლევასა და მოდელირებაში. ჯერ შეისწავლება კომპანიის მიზნები და ამოცანები, შემდეგ ძირითადი პროცესების ჯგუფები, რომელთა განხორციელება მიმართულია მათ მიღწევაზე (მიზნები და ამოცანები).

ვინაიდან თითოეული ორგანიზაცია უნიკალურია, რადგან მას აქვს თავისი ნიუანსი მისიაში, მიზნებში, კორპორატიულ კულტურაში, პერსონალში, შექმნილი პროდუქტების სპეციფიკასა და მიწოდებულ სერვისებში, მაშინ ბიზნეს პროცესების სისტემა უნიკალურია. თუმცა, ჩვენ შეგვიძლია განვსაზღვროთ კომპანიების უმეტესობისთვის დამახასიათებელი პროცესების ნაკრები, რომლებიც მონაწილეობენ კომპანიის პროდუქტებისა და სერვისების დამატებითი ღირებულების შექმნაში, კერძოდ (ნახ. 9.3):

• ბაზრისა და მისი საჭიროებების ანალიზი;
• პროდუქტის/მომსახურების შექმნა;
• პროდუქტის გაყიდვა/მომსახურების მიწოდება;
• გაყიდვების შემდგომი (მომსახურების) მომსახურება.

ბრინჯი. 9.3.

ორგანიზაციის სპეციფიკიდან გამომდინარე, საჭირო პროცესების დამატებით, შეგიძლიათ შექმნათ ღირებულების ჯაჭვი კონკრეტული ორგანიზაციისთვის (დამატებითი ინფორმაციისთვის მომხმარებლის ღირებულების ჯაჭვის შესახებ იხილეთ თავი 3).

მაგალითად, საწარმოსთვის, რომელიც აწარმოებს ნებისმიერ პროდუქტს ან პროდუქტს, ღირებულების ჯაჭვი შეიძლება გამოიყურებოდეს ნახ. 9.4. აქ ხედავთ, რომ "პროდუქტის წარმოება" პროცესი ჩნდება ჯაჭვის ცენტრში.

ბრინჯი. 9.4. საწარმოო საწარმოს ხარჯების ჯაჭვი

ვინაიდან „შიდა ბიზნეს პროცესების“ კომპონენტის ფორმირებისას შეირჩევა პროცესები, რომელთა შესრულების შედეგები საშუალებას იძლევა მიაღწიოს კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებს, ზოგჯერ ჩნდება სიტუაცია, როდესაც იქმნება პროცესების სია, რომელიც სრულიად განსხვავდება ღირებულების ჯაჭვისაგან. ამის მაგალითია კინოკომპანია, რომელიც აწარმოებს ანიმაციურ ფილმებს ბავშვებისთვის. ერთ-ერთი სტრატეგიული მიზანი იყო მომხმარებლის აუდიტორიის გაფართოება ბრენდის აქტიური პოპულარიზაციის გზით. ამასთან დაკავშირებით, BSC-ში განხილული ერთ-ერთი მთავარი პროცესი იყო მენეჯმენტის შემდეგი პროცესები: პროდუქტის პოპულარიზაცია და ბრენდი.

ვინაიდან კომპანიების უმეტესობას ურჩევნია განვითარება სტანდარტული სცენარების მიხედვით, ჩვენ უფრო დეტალურად განვიხილავთ პროცესებს, რომლებიც შედის ძირითადი ღირებულების ჯაჭვში (იხ. სურ. 9.3) და საწარმოო საწარმოს ჯაჭვში (იხ. ნახ. 9.4).

BSC კონცეფციის ფარგლებში ბაზრისა და მისი საჭიროებების ანალიზიხორციელდება საბაზრო სურვილებისა და პროდუქტებისა და სერვისების განვითარების შესაძლო მიმართულებების გამოვლენის მიზნით. პრაქტიკაში, ის არის ამ პროცესში "პარტნიორი". "ახალი პროდუქტის ან სერვისის შემუშავება"ვინაიდან ჯაჭვში შემდგომი ქმედებები შეიძლება არ დაიწყოს, თუ ერთ-ერთი მათგანი არ განხორციელდება, რადგანაც კი, თუ რამეს მოიფიქრებთ, თქვენი გამოგონებისთვის პოტენციური მომხმარებელი არ იქნება (მასზე ბაზარი არ არის დაინტერესებული), მაშინ არ იქნება გაყიდვების. ან, პირიქით, პროდუქტის განვითარების ანალიზს და გამოვლენილ მიმართულებებს თავისთავად, ქაღალდზე, საბოლოო მომხმარებლისთვის არანაირი ღირებულება არ აქვს. ამ პროცესებიდან რამდენიმე მიეკუთვნება კატეგორიას ინოვაციური(ნახ. 9.5), ვინაიდან სწორედ მათი განხორციელება საშუალებას აძლევს კომპანიას გაზარდოს თავისი ცოდნა და ინოვაციური აქტივები, რაც უხსნის შესაძლებლობებს განვითარებისა და ბაზარზე ყოფნის გაზრდისთვის.

ბრინჯი. 9.5. ინოვაციური ბიზნეს პროცესები

სხვადასხვა კომპანიის მენეჯერების უმეტესობა თვლის, რომ ორგანიზაციის საქმიანობაში ყველაზე მნიშვნელოვანი ბიზნეს პროცესები არის პროდუქციისა და მომსახურების წარმოებისა და გაყიდვის ოპერატიული პროცესები. მსოფლიო სტაბილურად მიდის ახალი ტიპის ცოდნის ეკონომიკისკენ. ამასთან დაკავშირებით, ბევრ ორგანიზაციას, რომლებიც იცავენ აღწერილ მიდგომას, რათა შეინარჩუნონ თავიანთი პოზიციები ბაზარზე, უნდა შეცვალონ პრიორიტეტები თავიანთი ბიზნეს პროცესების მნიშვნელობის რანჟირებაში. და ინოვაციური პროცესები პირველ რიგში მოდის. რადგან გარემოში, სადაც ცოდნის მფლობელი იმარჯვებს, ცოდნის ეფექტური მართვა და ინოვაციების განვითარება უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, ვიდრე ოპტიმალურად ორგანიზებული ოპერატიული პროცესები.

ინოვაციის პროცესის შესაფასებლად, ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა:

• ახალი პროდუქტის გაყიდვების პროცენტი მთლიანი გაყიდვებიდან;
• მთლიანი მოგება ახალი პროდუქტის რეალიზაციიდან (ინდიკატორი სრულიად ახალი პროდუქტის განვითარების პროცესის შესაფასებლად);
• პატენტების გამოყენების უფლების გაყიდვიდან მიღებული მოგება;
• ახალი პროდუქტის გაყიდვების მოცულობა იმ პერიოდისთვის (პროდუქტზე ინოვაციურობის და რეალური მოთხოვნის შეფასების მაჩვენებელი ბაზარზე);
• გარე მომხმარებლისთვის შესრულებული კვლევისა და (ან) განვითარების სამუშაოების მოცულობა;
• შიდა მომხმარებლისთვის შესრულებული კვლევისა და (ან) განვითარების სამუშაოების მოცულობა;
• ახალი პროდუქტის შემუშავების ხანგრძლივობა (ინდიკატორი უკიდურესად საშიშია, ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას მხოლოდ როგორც დამატებითი, რადგან ზოგჯერ განვითარების პერიოდი დამოკიდებულია ბევრ მიზეზზე, რადგან შესაძლებელია ვითარება, რომლის დროსაც პროდუქტი, რომლის განვითარებისთვის ბევრია რესურსებზე, მათ შორის დახარჯულ დროს, შემდგომში იქნება უფრო მოთხოვნადი ბაზარზე და მოიტანს უფრო მეტ შემოსავალს, ვიდრე პროდუქტი, რომლის განვითარებაც ნაკლებ რესურსს მოითხოვდა);
• გაფუჭების პერიოდი (ინდიკატორი პროდუქტის გაუმჯობესების პროცესის ეფექტურობის ან წარმოების პროცესების ოპტიმიზაციის პროცესის შესაფასებლად).

მნიშვნელოვანია გახსოვდეთ

Break-Event Time (BET) არის დრო ახალი პროდუქტის განვითარების პროცესის დაწყებიდან იმ მომენტამდე, როდესაც ის ბაზარზე იქნება წარმოდგენილი და მიღწეულია მოგება, რომელიც საკმარისი იქნება განვითარების პროექტში თავდაპირველად განხორციელებული ინვესტიციის დასაბრუნებლად. ეს მაჩვენებელი აერთიანებს სამ ელემენტს, რომელიც ახასიათებს ახალი პროდუქტის განვითარების პროცესის ეფექტურობას: 1) განვითარების პროცესის ეფექტურობას; 2) ახალი პროდუქტის მომგებიანობა; 3) ახალი პროდუქტის შემუშავების დრო (კონკურენტზე უსწრება იძლევა უპირატესობას ბაზარზე, რაც ნიშნავს სწრაფ ანაზღაურებას) (პანოვ მ. XI.საქმიანობის შეფასების და კომპანიის მართვის სისტემა KPI-ზე დაფუძნებული. მ.: INFRA-M, 2013).

ოპერატიული პროცესები(სურ. 9.6), როგორიცაა პროდუქციის წარმოება, პროდუქციის რეალიზაცია, მომსახურების გაწევა, და მომხმარებლისთვის საქონლის მიწოდება, BSC-ში არ თამაშობენ უმნიშვნელოვანეს როლს, თუმცა მათი როლი სამომხმარებლო ღირებულების ჯაჭვში უდაოა. როგორც წესი, ეს პროცესები ფასდება კლასიკური ინდიკატორების გამოყენებით, როგორიცაა:

• პროცესის შესრულების დრო;
• პროცესის განხორციელების ღირებულება;
• შეცდომების ან გადახრების რაოდენობა და ღირებულება და ა.შ.

თუმცა, ეს მაჩვენებლები არ გამოიყენება, მაგალითად, არასტანდარტული პროდუქტების წარმოებაში, რადგან ამ შემთხვევაში შეუძლებელია თითოეული ასეთი პროცესის საშუალო ღირებულების დადგენა. გარდა ამისა, მასალების მომწოდებლების არასტაბილური ფასების პოლიტიკა და პერსონალის როტაცია იწვევს პროცესის ეფექტურობის შეფასების შედეგებს დამახინჯებას. ეს მოითხოვს ინდიკატორის სტრუქტურის ან საცნობარო მნიშვნელობების სწრაფ გადახედვას.

ბრინჯი. 9.6.

ხარისხობრივი შესრულების ინდიკატორები ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას საოპერაციო პროცესების შესაფასებლად, როგორიცაა:

• პროცესის ოპერაციების თანმიმდევრობის სწრაფად შეცვლის შესაძლებლობა (მაგალითად, სტანდარტული შეკვეთა ხორციელდება შემდეგნაირად: პროდუქტის გადახდა - წარმოება - კლიენტისთვის მიწოდება; გამონაკლისის სახით, ეს ციკლი იცვლება შემდეგზე: წარმოება - მიწოდება კლიენტი - შეკვეთის გადახდა);
• პროდუქტის უნიკალური თვისებებით დაჯილდოება (მომხმარებლის მოთხოვნით), რაც მას დამატებით ღირებულებას ანიჭებს (მაგალითად, სამკაულების გრავირება მომხმარებლის მოთხოვნით).

პროცესები გაყიდვების შემდგომი მომსახურება(დაბრუნების მიღება, მომსახურება და გარანტია, მონტაჟი, აღჭურვილობის კონფიგურაცია და ა.შ.), ისევე როგორც ყველა ადრე განხილული ღირებულების ჯაჭვის პროცესი, საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ კომპანიის პროდუქტებისა და სერვისების სამომხმარებლო ღირებულება. მათი ეფექტურობის შეფასება შესაძლებელია იმავე ინდიკატორების გამოყენებით, რომლებიც აფასებენ ოპერაციული ბიზნეს პროცესების ეფექტურობას.

მაგალითად, ინდიკატორი „გადახრების რაოდენობა“ ან „შესრულებული სერვისის მოთხოვნების რაოდენობა საჩივრების გარეშე“ საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ პროცესის განხორციელების ხარისხი.

• დირლავ დ.შერჩეული ბიზნეს კონცეფციები. თეორიები, რომლებმაც შეცვალეს სამყარო / ტრანს. ინგლისურიდან M.: Olimp-Business, 2007 წ.
• კაპლანი რ.ს ნორტონ დ.პ.Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი. სტრატეგიიდან მოქმედებამდე. M.: Olimp-Business, 2003 წ.

ამჟამად, სტრატეგიული მენეჯმენტის ძალიან პერსპექტიული ინსტრუმენტია დაბალანსებული ქულების ბარათი, რომელიც ეფუძნება მიზეზ-შედეგობრივ კავშირებს სტრატეგიულ მიზნებს შორის, მათ პარამეტრებსა და ფაქტორებს შორის დაგეგმილი შედეგების მისაღებად.

ბოლო ათი წლის განმავლობაში სტრატეგიული მართვის სისტემაში გაჩნდა პერსპექტიული მიმართულება - Balanced Scorecard (BSS), რომელიც გახდა ერთ-ერთი ყველაზე მოწინავე მეთოდოლოგია, რომელიც მიზნად ისახავს საწარმოს მუშაობის შეფასებას და თანმიმდევრულად მაღალი და მდგრადი შედეგების მიღწევას.

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) არის კომპანიის სტრატეგიული მართვის სისტემა, რომელიც ეფუძნება მისი ეფექტურობის გაზომვას და შეფასებას ოპტიმალურად შერჩეული ინდიკატორების გამოყენებით, რომლებიც ასახავს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა ასპექტს: ფინანსური, წარმოების, მარკეტინგის, ინოვაციების, ინვესტიციების. მენეჯმენტი და ა.შ.

BSC არის სტრატეგიული მართვის ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ დაუკავშიროთ კომპანიის ოპერატიული საქმიანობა მის სტრატეგიას. BSC ასახავს ბალანსს, რომელიც შენარჩუნებულია მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს, ფინანსურ და არაფინანსურ მაჩვენებლებს, ძირითად და დამხმარე პარამეტრებს, აგრეთვე საქმიანობის გარე და შიდა ფაქტორებს შორის.

ამ სისტემის გლობალური მიზანი მოიცავს მთელ რიგ ქვემიზნებს:

• კომპანიის ან ორგანიზაციისთვის მენეჯმენტის სისტემის შექმნა, რომელიც იძლევა სტრატეგიული გეგმების სისტემატური განხორციელების, ოპერატიული მენეჯმენტის ენაზე თარგმნის და სტრატეგიის შესრულების მონიტორინგს შესრულების ძირითადი ინდიკატორების მეშვეობით;
• უფრო მაღალ დონეზე მენეჯერებისთვის შესრულების ინდიკატორების შექმნა, მათ შორის ინტეგრირებული ფორმით მენეჯერების ამოცანები და ინდიკატორები ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურის ქვედა დონეზე;
• სტრატეგიის განხორციელების უზრუნველყოფა ყველა დეპარტამენტის რეგულარული საქმიანობით, რომელიც იმართება დაგეგმვის, აღრიცხვის, კონტროლისა და დაბალანსებული ინდიკატორების ანალიზით, ასევე პერსონალის მოტივირება მათ მისაღწევად;
• კომპანიის მიზნებსა და მათ ოპერატიულ განხორციელებას შორის უფსკრულის აღმოფხვრა, ასევე ცვლილებებზე ოპერატიულად რეაგირება;

ნებისმიერი ძვირადღირებული პროექტის წარმატების შეფასება;

• კომპანიის დაკავშირება მისი პერსონალის საქმიანობასთან.

BSC-ის შექმნის ისტორიის სათავე 1990 წლით თარიღდება, როდესაც ნოლან ნორტონის ინსტიტუტი აშშ-ში.(ნოლან ნორტონის ინსტიტუტი) შესთავაზა კვლევა შესრულების ინდიკატორების შემუშავების შესახებმომავლის ორგანიზაციები, რადგან ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასების არსებული მიდგომები გარდაუვალიამოძველებული. პროექტს ხელმძღვანელობდა დევიდ ნორტონი, ნოლან ნორტონის ინსტიტუტის დირექტორი და სამეცნიერო მრჩეველიგახდა რობერტ კაპლანი. პროექტზე მუშაობის პირველი წლის განმავლობაში პროექტის მონაწილეები და წარმომადგენლებიკომპანიები სხვადასხვა ინდუსტრიებში (ფინანსური, წარმოების, მომსახურების, მძიმე მრეწველობის და მაღალიტექნოლოგიები) ერთობლივად განიხილეს საწარმოს საქმიანობის შეფასების ახალი მოდელის შინაარსი.პროექტზე მუშაობისას მკვლევარებმა შეისწავლეს, შეავსეს და გააუმჯობესეს სხვადასხვასაწარმოთა საქმიანობის შეფასების პერსპექტიული სისტემები. ტრადიციული გაუმჯობესებასთან ერთადინდიკატორები, მაგალითად, ბიზნეს აქტივობის ინდიკატორები, შეიქმნა სრულიად ახალი ინდიკატორები - ინდიკატორებიკლიენტისთვის საქონლის ან მომსახურების დროული მიწოდება, პროდუქტის ხარისხი და დროის ციკლებიწარმოების პროცესები, ახალი პროდუქტის განვითარების ინდიკატორები, ინდიკატორებიგაუმჯობესება, გუნდური მუშაობა, ლიდერობის ეფექტურობა და ა.შ. კვლევის პროცესში,სხვადასხვა იდეები და წინადადებები სისტემის ინდიკატორების შინაარსთან დაკავშირებით. მაგალითად, განიხილებოდააქციონერთა ღირებულების შექმნის, პროდუქტიულობისა და ხარისხის ინდიკატორების ჩართვის უნარი, თუმცა, ტესტირებისას მკვლევარები მივიდნენ დასკვნამდე, რომ ყველაზე ოპტიმალურიაორგანიზაციის მუშაობის შეფასების მრავალფუნქციური სისტემა, რომელმაც საბოლოოდ მიიღო სახელი"ბალანსირებული ქულების ბარათი" და მოიცავდა ოთხ ძირითად კომპონენტს: ფინანსურ,კლიენტი, შიდა და ტრენინგისა და განვითარების კომპონენტები (სურათი 1).

მათ განვითარებას უწოდეს"ბალანსირებული ქულების ბარათი" (BSC) სისტემის "დაბალანსებული" ბუნების ხაზგასასმელად, რომელიც უნდაიყოს გაზომვადი ინდიკატორების სისტემის გამოყენებით („Scorecard“).

სისტემის ავტორები აღნიშნავენ: „BSC ინარჩუნებს ტრადიციულ ფინანსურ პარამეტრებს, რომლებიც ასახავს უკვე მომხდარი მოვლენების ისტორიულ ასპექტს. ეს, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია ინდუსტრიული ეპოქის ბიზნესებისთვის, რომლებისთვისაც გრძელვადიან შესაძლებლობებსა და კლიენტებთან ურთიერთობაში ინვესტიცია არ იყო გადამწყვეტი წარმატებისთვის. თუმცა, ასეთი ფინანსური კრიტერიუმები არ არის შესაფერისი საინფორმაციო ეპოქაში კომპანიების საქმიანობის მართვისა და შეფასებისთვის, რომლებიც მიზნად ისახავს ღირებულების შექმნას მომხმარებლებში, მომწოდებლებში, თანამშრომლებში, წარმოებაში, ტექნოლოგიებსა და ინოვაციურ პროექტებში ინვესტიციების გზით. BSC ავსებს უკვე დასრულებული წარსულის ფინანსური პარამეტრების სისტემას პერსპექტივების შეფასების სისტემით“.

მხოლოდ ფინანსურ მაჩვენებლებზე ორიენტირებული ყურადღება არ იძლევა საწარმოს მდგომარეობის სრულ სურათს და არ იძლევა მისი განვითარების ზუსტი პროგნოზის აგების საშუალებას. და ამიტომ აუცილებელია არაფინანსური ინდიკატორების გამოყენება, რომლებიც არა მხოლოდ უნდა ავსებდეს ფინანსურ მაჩვენებლებს, არამედ მათთან ლოგიკურ კავშირშიც უნდა იყოს წარმოდგენილი. BSC იძლევა ყველა ინდიკატორის ყოვლისმომცველი აღრიცხვის საშუალებას. BSC ავსებს უკვე დასრულებული წარსულის ფინანსური პარამეტრების სისტემას, ასევე:

• მიუთითებს, საიდან მოდის შემოსავლის ზრდა;
• მიუთითებს რომელი კლიენტები აწვდიან მას და რატომ;
• განსაზღვრავს იმ ძირითად ბიზნეს პროცესებს, რომელთა გაუმჯობესებაზეც კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება, რათა მაქსიმალურად მიაწოდოს თავისი უნიკალური შეთავაზება მომხმარებელს;
• ეხმარება ინვესტიციების წარმართვას და ამ მიმართულებით ორიენტირებას პერსონალთან მუშაობაზე, კომპანიის შიდა სისტემების, კორპორატიული კულტურისა და კლიმატის განვითარებაზე.

ამრიგად, სტრატეგიის შემუშავების ნებისმიერ მოდელს შეუძლია დასრულდეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იგი შეიცავს პასუხებს კითხვებზე, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროსთან (სურათი 1). როგორც სურათი 1-დან ჩანს, დაბალანსებული ქულების ბარათი განიხილავს კომპანიის მიზნებსა და სტრატეგიას მისი საქმიანობის შეფასების ფართომასშტაბიანი სისტემის კონტექსტში, რომელიც უზრუნველყოფს სტრატეგიული კრიტერიუმებისა და მართვის სისტემის შექმნის გარკვეულ მეთოდოლოგიას. BSC-ში მთავარი აქცენტი კეთდება ფინანსური შედეგების მიღწევის შეფასებაზე, რასაც ავსებს პირდაპირი შემსრულებლების საქმიანობის ფინანსური მაჩვენებლები. BSC აფასებს კომპანიის საქმიანობას ოთხ დაბალანსებულ პარამეტრზე დაყრდნობით: ფინანსები, კლიენტებთან ურთიერთობა, შიდა ბიზნეს პროცესები, ტრენინგი და პერსონალის განვითარება.

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის შემუშავებაზე მუშაობა იწყება იმით, რომ ტოპ მენეჯერები განიხილავენ არსებული ხედვისა და სტრატეგიის საფუძველზე კონკრეტული სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრის პრობლემას. ფინანსური მიზნების დასადგენად, თქვენ უნდა აირჩიოთ რაზე გაამახვილოთ ყურადღება: ან მომგებიანობის გაზრდაზე და ბაზრის დაპყრობაზე, ან ფულადი ნაკადების გენერირებაზე. მაგრამ რაც მთავარია მომხმარებლის პერსპექტივიდან, მენეჯმენტმა მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს ბაზრის სეგმენტი, რომელშიც ის აპირებს კონკურენციას გაუწიოს კლიენტებს.

ფინანსური და მომხმარებელთა მიზნების დადგენის შემდეგ, კომპანია ავითარებს მიზნებს შიდა ბიზნეს პროცესებისთვის. შესრულების გაზომვის ტრადიციული სისტემები ფოკუსირებულია ხარჯების შემცირებაზე, ხარისხის გაუმჯობესებაზე და ციკლის დროის შემცირებაზე ყველა არსებული პროცესისთვის. BSC განსაზღვრავს მათ, ვინც ყველაზე მნიშვნელოვანია გამორჩეული შედეგების მისაღწევად მომხმარებლებისა და აქციონერების თვალსაზრისით. ხშირად, სრულიად ახალი შიდა ბიზნეს პროცესები ვლინდება, რომლებიც მენეჯმენტმა უნდა დაასრულოს, რათა შემოთავაზებულმა სტრატეგიამ წარმატებამდე მიგვიყვანოს.

რაც შეეხება BSC-ის ბოლო კომპონენტს - ტრენინგს და განვითარებას, ეჭვგარეშეა, რომ სერიოზული ინვესტიციები გადამზადებაში, საინფორმაციო ტექნოლოგიებსა და სისტემებში, ასევე ორგანიზაციული პროცედურების გაუმჯობესებაში სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია. ეს ინვესტიციები ადამიანებში, სისტემებსა და პროცედურებში გამოიწვევს უფრო დიდ ინოვაციებს და შიდა ბიზნეს პროცესების მოდერნიზაციას მომხმარებლების და, საბოლოო ჯამში, აქციონერების სასარგებლოდ.

BSC არ არის მხოლოდ მონიტორინგის, შესრულების შეფასების და პროცესების გაუმჯობესების, პერსონალის მუშაობის შეფასების სისტემა - ეს არის სერიოზული ანალიტიკური ინსტრუმენტი, რომლის დანერგვა დიდი კომპანიის მასშტაბით არის გრძელვადიანი და ძალიან რთული ამოცანა, მაგრამ რაც საშუალებას მისცემს მენეჯმენტს და უფროს მენეჯერებს მიიღონ სასურველი შედეგები სასტიკი კონკურენტულ გარემოში, რომელშიც დღეს ყველა კომპანია მუშაობს.

BSC-ის დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ არა მხოლოდ ფინანსური შედეგების ანალიზი, არამედ ერთდროულად მონაწილეობა მიიღოთ ახალი შესაძლებლობების შექმნაში და არეგულირებთ არამატერიალური აქტივების შეძენას შემდგომი ზრდისთვის. უფრო მეტიც, ბოლო დროს, თანამედროვე ბიზნესის აქტივების სტრუქტურა იზრდება არამატერიალური აქტივების, მათი თანამშრომლებისა და ამ ადამიანების ცოდნის სასარგებლოდ.

დღეს ეკონომიკისა და წარმოების სხვადასხვა სექტორის საწარმოები რევოლუციური ცვლილებების ეპიცენტრში არიან. სამრეწველო კონკურენციის ეპოქას ცვლის საინფორმაციო კონკურენციის ეპოქა, რომელშიც ძირითადი აქცენტი კეთდება არა მაქსიმალური მოგების მოპოვებაზე პროდუქციის მასშტაბისა და მოცულობის ეკონომიკურად გამოყენებით, არამედ ახალი ინფორმაციის და ინოვაციური ტექნოლოგიების დანერგვაზე, ოპტიმალური და ოპტიმალური. მათი არამატერიალური აქტივების ეფექტური მობილიზება, ბიზნეს პროცესების ინტეგრაცია, მენეჯმენტის განვითარება და ა.შ.

ამრიგად, დაბალანსებული ქულების ბარათი საშუალებას აძლევს მენეჯერებს დაუკავშირონ კომპანიის სტრატეგია ინდიკატორების ერთობლიობას, ინდივიდუალურად შემუშავებული სხვადასხვა დონის მენეჯმენტისთვის და ურთიერთდაკავშირებული. სისტემის მთავარი მიზანია გააძლიეროს ბიზნეს სტრატეგია, ფორმალიზება, დანერგვა და კომპანიის ყველა თანამშრომელთან კომუნიკაცია, მონიტორინგისა და უკუკავშირის უზრუნველყოფა, რათა თვალყური ადევნოს და გამოიმუშავოს ორგანიზაციული ინიციატივები სტრუქტურულ დანაყოფებში.

პატივისცემით, ახალგაზრდა ანალიტიკოსი

დაბალანსებული ქულების ბარათის კომპონენტები

ფინანსური კომპონენტი.

ფინანსური კომპონენტი არის Balanced Performance Scorecard-ის ერთ-ერთი ძირითადი კომპონენტი. ფინანსური შედეგები საწარმოს მიმდინარე საქმიანობის შეფასების ძირითადი კრიტერიუმია. ფინანსური ინდიკატორები ინახება BSC-ში, რადგან ისინი აფასებენ განხორციელებული ქმედებების ეკონომიკურ შედეგებს და წარმოადგენს კომპანიის სტრატეგიასთან შესაბამისობის ინდიკატორებს, მის განხორციელებას და მთლიანობაში საწარმოს გაუმჯობესების საერთო გეგმის განხორციელებას. როგორც წესი, ფინანსური პროგნოზის ფარგლებში ტიპიური მიზნები მოიცავს პროდუქტის მომგებიანობის გაზრდას, კაპიტალზე დაბრუნებას, ფულადი სახსრების წმინდა ნაკადს, წმინდა მოგებას და ა.შ.

როგორც წესი, ფინანსური მიზნები ორგანიზაციის მიზნების ხის ზედა ნაწილშია, მაგრამ ძალიან მჭიდრო კავშირია მიზნებთან მარკეტინგის, შიდა პროცესებისა და ორგანიზაციული ზრდის სფეროებში.

კლიენტის კომპონენტი.

როგორც მომხმარებლის კომპონენტის ნაწილი, მენეჯერები იდენტიფიცირებენ ბაზრის ძირითად სეგმენტებს, რომლებზეც კომპანია აპირებს თავისი ძალისხმევის ფოკუსირებას თავისი პროდუქციის პოპულარიზაციისა და გაყიდვის მიზნით. ეს არის პირველი ნაბიჯი სისტემის ამ კომპონენტის ინფრასტრუქტურის მშენებლობაში. შემდეგ განისაზღვრება შესრულების ძირითადი ინდიკატორები. როგორც წესი, ამ პროექციაში ძირითადი ინდიკატორები ან შესრულების მამოძრავებელი ძალაა: მომხმარებელთა კმაყოფილება, მომხმარებელთა შენარჩუნება, ახალი მომხმარებლების შეძენა, მომხმარებელთა მომგებიანობა, ბაზრის წილი სამიზნე სეგმენტებში და ა.შ. ეს პროექცია ასევე აუცილებლად მოიცავს ინდიკატორებს, რომლებიც განსაზღვრავენ ღირებულების შეთავაზებას კომპანიის მხრიდან (value proposition), რაც თავის მხრივ დიდწილად განსაზღვრავს მომხმარებლის ლოიალობას პროდუქციის ან მომსახურების მიმწოდებლის მიმართ. უნდა აღინიშნოს, რომ კლიენტისთვის ან მყიდველისთვის შეთავაზების ღირებულების ძირითადი კრიტერიუმების დადგენა არ არის მარტივი ამოცანა, რომელიც საჭიროებს საჭიროებების საფუძვლიან ანალიზს. ასე რომ, მაგალითად, ღირებულება კლიენტისთვის (მიცემული სისტემის პროექციასთან მიმართებაში) შეიძლება იყოს სწრაფი მიწოდება და მიღებულ შეკვეთაზე რეაგირების სიჩქარე. შესაბამისად, მეტრიკა, რომელიც ახასიათებს ამ ეფექტურობის ძრავებს, შეიძლება იყოს შეკვეთის დამუშავების დრო და მიწოდების საშუალო სიჩქარე საათებში. ამრიგად, ეს პროექცია საშუალებას აძლევს მენეჯერებს გააძლიერონ მარკეტინგული და გაყიდვების სტრატეგია, რამაც მომავალში ფინანსური მაჩვენებლების გაზრდა უნდა გამოიწვიოს.

ბიზნეს პროცესების კომპონენტი.

შიდა ბიზნეს პროცესების კომპონენტი განსაზღვრავს ძირითად პროცესებს, რომლებიც უნდა გაუმჯობესდეს და განვითარდეს კონკურენტული უპირატესობების გაძლიერების მიზნით. ეს საშუალებას აძლევს კომპანიას:

მომხმარებელთათვის ბიზნეს შეთავაზებების შემუშავება, რაც ხელს შეუწყობს სამიზნე ბაზრის სეგმენტში მომხმარებელთა ბაზის შექმნას და შენარჩუნებას;

დააკმაყოფილეთ აქციონერების მოლოდინი მაღალი ფინანსური შემოსავლის შესახებ.

ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა განსაზღვრავს კომპანიის შეთავაზების ღირებულებას; ამ სფეროში ინდიკატორები ორიენტირებულია შიდა პროცესების შეფასებაზე, რომელზედაც დიდწილად არის დამოკიდებული მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება და მთლიანად კომპანიის ფინანსური მიზნების მიღწევა.

ამ კომპონენტის ინდიკატორები ფოკუსირებულია იმ პროცესებზე, რომლებსაც ძირითადი წვლილი შეაქვს დაგეგმილი ფინანსური შედეგებისა და მომხმარებლის კმაყოფილების მიღწევაში. ძირითადი ბიზნეს პროცესების იდენტიფიცირების შემდეგ, განისაზღვრება ამ პროცესების დამახასიათებელი წარმატების ფაქტორები და შემუშავებულია შესრულების ინდიკატორები. ასე, მაგალითად, წარმოების პროცესის ეფექტურობის მაჩვენებელი შეიძლება იყოს საწარმოო ხაზის ავარიების რაოდენობა და სიხშირე, უარყოფილი პროდუქციის რაოდენობა და ა.შ.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ძირითადი პროცესების შერჩევა უნდა განხორციელდეს არა მხოლოდ მიმდინარე ეფექტურობის, არამედ მისი გაუმჯობესების სამომავლო შესაძლებლობების თვალსაზრისითაც. სწორედ ამ მიზეზით, სისტემის ამ კომპონენტში პირველ რიგში უნდა განიხილებოდეს ინოვაციური პროცესები - მომავალი ეფექტურობის ძრავები.

პერსონალის მომზადებისა და განვითარების კომპონენტი.

სისტემის მეოთხე კომპონენტი, პერსონალის მომზადება და განვითარება, განსაზღვრავს ინფრასტრუქტურას, რომელიც ორგანიზაციამ უნდა ააშენოს, რათა უზრუნველყოს ზრდა და განვითარება გრძელვადიან პერსპექტივაში. სავსებით ბუნებრივია, რომ კომპანიის გრძელვადიანი წარმატებისა და კეთილდღეობის უზრუნველყოფა ამჟამად გამოყენებული ტექნოლოგიების დახმარებით ძნელადაა შესაძლებელი. ორგანიზაციის ზრდა და განვითარება სამი ძირითადი ფაქტორის: ადამიანური რესურსების, სისტემებისა და ორგანიზაციული პროცედურების სინერგიის შედეგია. ბაზარზე გრძელვადიანი ყოფნის უზრუნველსაყოფად, ბიზნესმა უნდა ჩადოს ინვესტიცია თავისი თანამშრომლების უნარების, საინფორმაციო ტექნოლოგიების, სისტემებისა და პროცედურების განვითარებაში. ეს მიზნები განიხილება ამ დაბალანსებული ქულების პროექციის ფარგლებში. ტრენინგისა და ზრდის თვალსაზრისით, ეფექტურობის მთავარი მამოძრავებელი შეიძლება იყოს თანამშრომელთა კმაყოფილება, თანამშრომლების შენარჩუნება, მათი უნარები და კვალიფიკაცია, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად საჭირო ინფორმაციის მყისიერად მოპოვების უნარი, ინიციატივების გენერირება და საინფორმაციო სისტემის ეფექტურობა.

ინდივიდუალურად შემუშავებული შესრულების ინდიკატორების, დაგეგმილი და ფაქტობრივი მონაცემების შემდგომი შედარების საფუძველზე, მენეჯერები იღებენ ინფორმაციას, რომელიც საშუალებას აძლევს მათ შეაფასონ სტრატეგიების განხორციელების ეფექტურობა ოთხ ძირითად სფეროში, რომელიც განხილულია დაბალანსებული ქულების ბარათით. ამრიგად, დაბალანსებული შესრულების ქულების ბარათი არის უნიკალური მონიტორინგის ინსტრუმენტი და ეფექტური ინსტრუმენტი საწარმოს სტრატეგიის მიმდინარე და გრძელვადიანი მართვისთვის.

მიზეზობრივი კავშირი.

უნდა აღინიშნოს, რომ ინდიკატორის სისტემის ოთხი კომპონენტის შეფასების ყველა კრიტერიუმი ურთიერთდაკავშირებულია. ურთიერთქმედების ჯაჭვი დაფუძნებულია მიზეზსა და შედეგზე. სტრატეგია არის გარკვეული ჰიპოთეზების ერთობლიობა მიზეზებისა და შედეგების შესახებ. შეფასების სისტემამ მკაფიოდ და ნათლად უნდა წარმოადგინოს მიზნებსა და კრიტერიუმებს შორის არსებული მიმართებები (ჰიპოთეზები) სხვადასხვა მიმართულებით, რათა ისინი რეალური და კონტროლირებადი იყოს. მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების ჯაჭვი, რომელიც არის BSC-ის აგების ძირითადი პრინციპი, მოიცავს მის ყველა კომპონენტს. ამრიგად, თუ კომპანია აცხადებს ფუნდამენტურ მიზანს (მიზნების ერთ-ერთ ჯგუფს) პროდუქტის გაყიდვიდან წმინდა მოგების ზრდას (მოგების ოდენობის გაზომვის ინდიკატორი მდებარეობს სისტემის ფინანსურ კომპონენტში), მაშინ ამის შესაძლო მიზეზები შედეგი შეიძლება მოიცავდეს არსებული მომხმარებლების მხრიდან ლოიალობის გაზრდას და ახლად მოზიდული კლიენტების რაოდენობის ზრდას (შესაბამისი ინდიკატორები განთავსებულია სისტემის კლიენტის კომპონენტში). თავის მხრივ, ისეთი შედეგები, როგორიცაა გაზრდილი ლოიალობა არსებული მომხმარებლებისგან და ახლად მოზიდული მომხმარებლების რაოდენობის ზრდა, გამოწვეულია პროდუქტის ხარისხის ზრდით და დაბრუნების რაოდენობის შემცირებით, შეკვეთის დამუშავების სიჩქარის ზრდით, ზრდით. მომსახურების ხარისხი (ინდიკატორები, რომლებიც აისახება შიდა ბიზნეს პროცესების კომპონენტში), რაც ასევე პერსონალის განვითარების შედეგია (ტრენინგისა და განვითარების კომპონენტში პოზიციონირებული მაჩვენებელი).

დაბალანსებული ანგარიშის მაგალითი.

სიცხადისთვის, ჩვენ მივცემთ დაბალანსებული ქულათა მაგალითს. ინდიკატორების ოთხი ჯგუფი კომპანიის სტრატეგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტებისთვის, ნორტონისა და კაპლანის მიხედვით, შეჯამებულია ცხრილში 1.

ცხრილი 1 - დაბალანსებული ანგარიშის მაგალითი

	ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ასპექტები	ინდიკატორის სახელი	საკვანძო კითხვა
	ფინანსური მაჩვენებლები	სულ აქტივები	როგორ იმოქმედებს სტრატეგია კომპანიის ფინანსურ მდგომარეობაზე?
	მთლიანი აქტივები ერთ თანამშრომელზე
	შემოსავალი მთლიან აქტივებზე
	შემოსავალი ერთ თანამშრომელზე
	შემოსავალი ახალი პროდუქტებიდან
	მოგება მთლიან აქტივებზე
	მოგება თითო თანამშრომელზე
	კლიენტის მეტრიკა	კლიენტების რაოდენობა	როგორ უნდა გამოვიჩინოთ ჩვენი კლიენტები სტრატეგიის შესასრულებლად?
	ბაზრის წილი
	საშუალო ბრუნვა თითო კლიენტზე
	მომხმარებელთან ურთიერთობაზე დახარჯული საშუალო დრო
	მომხმარებელთა ლოიალობის ინდექსი
	მომხმარებელთა კმაყოფილების ინდექსი
	ბიზნეს პროცესის ეფექტურობის ინდიკატორები	დროული მიწოდება	რა პროცესებია სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი?
	პროდუქტიულობის ზრდა
	Ადმინისტრაციული ხარჯები
	ინვენტარის ბრუნვა
	წინასწარი წარმოების დრო
	ადმინისტრაციული შეცდომების ღირებულება
	პირდაპირი კონტაქტები კლიენტებთან
	სწავლისა და ზრდის ინდიკატორები	პერსონალის ბრუნვა	როგორ შევინარჩუნოთ ცვლილებისა და გაუმჯობესების უნარი სტრატეგიის განსახორციელებლად?
	სწავლის დრო
	არყოფნის საშუალო დრო
	პირის მომზადების წლიური ღირებულება
	თანამშრომელთა კმაყოფილების ინდექსი

ამრიგად, ორგანიზაციის ხელმძღვანელი თავის ხელში იღებს ყველაზე ღირებულ ინსტრუმენტს საწარმოს მუშაობის შესაფასებლად ძირითადი ინდიკატორების მიხედვით ოთხი კომპონენტისგან: ფინანსური, კლიენტი, ბიზნეს პროცესები, ტრენინგი და განვითარება. გარდა ამისა, ინდიკატორების შერჩევისას, რომლებიც ადეკვატურად ზომავს სტრატეგიული მიზნების მიღწევის ხარისხს, ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის კორპორატიული განვითარების სტრატეგიის განხორციელების შესაფასებლად, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის მის ღირებულებას. დაბალანსებული ქულების ბარათი ემსახურება ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის დაფას, რომელიც მიუთითებს წარმატებებზე და წარუმატებლობებზე სტრატეგიის განხორციელებაში.

ალექსანდრ ზილბერმანი FinExpertiza Consulting-ის წამყვანი კონსულტანტი
ჟურნალი „კონსულტანტი“, 2012 წლის No17

კომპანიის მართვა დაბალანსებული ქულების ბარათის საფუძველზე ძალიან მარტივია. ბევრი უპირატესობაა, ხოლო ნაკლოვანებები პრაქტიკულად არ არსებობს. და სისტემის დანერგვა არც ისე რთულია. მაგრამ არის რამდენიმე ნიუანსი.

დაბალანსებული ქულების ბარათის (BSS) მთავარი იდეა არის მენეჯმენტის ყურადღების გადატანა კომპანიის წარმატების შეფასებისას წმინდა ფინანსური მაჩვენებლებიდან. ამ კონცეფციის მიხედვით, საწარმოს მენეჯმენტმა უნდა აკონტროლოს არა მხოლოდ შემოსავალი და მოგება, არამედ სხვა კრიტერიუმები, რომლებიც დაკავშირებულია მომხმარებლებთან ურთიერთობასთან, შიდა ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებასთან და ა.შ.

კომპანიის შედეგების მხოლოდ ფინანსური კრიტერიუმებით შეფასებით, უმაღლესმა მენეჯმენტმა შეიძლება მხედველობიდან დაკარგოს წარმატების სხვა კომპონენტები. მაგალითად, პროდუქციის ხაზის გაფართოებაზე უარის თქმა არ საჭიროებს დამატებით თანხებს ტექნოლოგიური აღჭურვილობისთვის, მოდერნიზაციისთვის და ა.შ. შესაბამისად, მოკლევადიან პერიოდში კომპანიის ფინანსური მაჩვენებლები უკეთესი იქნება.

თუმცა, მომავალში, ასეთი სტრატეგია შეიძლება წარუმატებელი აღმოჩნდეს, რადგან კომპანია, რომელიც არ ახდენს პროდუქციის მოდერნიზებას და მოდიფიცირებას, რისკავს მომხმარებელთა ლოიალობის და მასთან ერთად ბაზრის წილის დაკარგვას. სწორედ ასე წააგო Ford-მა კონკურენცია მარადიულ კონკურენტთან General Motors Corporation-თან.

ანალოგიური სიტუაციაა პერსონალის მომზადებასთან დაკავშირებით. მაგალითად, საკონსულტაციო ფირმამ შეიძლება არ ინვესტირება მოახდინოს თანამშრომლების მომზადებაში და გარკვეული პერიოდის განმავლობაში ასეთი დანაზოგი დადებითად აისახება ფინანსურ მაჩვენებლებზე. თუმცა, დროთა განმავლობაში, სპეციალისტები, რომლებიც არ აუმჯობესებენ კვალიფიკაციას, ვერ შეძლებენ კლიენტებს შესთავაზონ საუკეთესო გადაწყვეტილებები, არ იცოდნენ უახლესი ცვლილებები და ტენდენციები, რაც გავლენას მოახდენს მომსახურების ხარისხზე, შეამცირებს მომხმარებლის ლოიალობას და საბოლოოდ გამოიწვევს ზოგიერთი მათგანის დაკარგვა.

სირთულე იმაში მდგომარეობს იმაში, რომ პერსონალის მომზადება, კლიენტებთან ურთიერთობა და შიდა პროცესების განვითარება ყოველთვის არ შეიძლება პირდაპირ იყოს დაკავშირებული კომპანიის საქმიანობასთან. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ასეთი მოვლენების ეფექტი რთული და შესამჩნევია მხოლოდ გრძელვადიან პერსპექტივაში. შესაბამისად, ამ სფეროების განვითარებისთვის თანხები შესაძლოა არარეგულარულად გამოიყოს და პრობლემების გადაწყვეტა გადაიდო.

BSC-ის მთავარი იდეა სწორედ ისაა, რომ კომპანიის სტრატეგია ფინანსურ მაჩვენებლებთან ერთად ითვალისწინებს არაფულად მიზნებს. ამისათვის ორგანიზაციის სპეციალისტები ავითარებენ 20-მდე ძირითად მიზანს ოთხ სფეროში (ფინანსები, კლიენტები, პროცესები, პოტენციალი) და ადგენენ საკუთარ ინდიკატორს თითოეული მიზნისთვის.

სტრატეგიული ბარათები

ხშირად, კომპანიის სტრატეგიები შეიცავს კონკრეტულ მიზნებს. კომპანიას შეუძლია განსაზღვროს ხუთი ან ექვსი ძირითადი მიზანი, რომელსაც მომავალში უნდა მიაღწიოს. თუმცა, მიზნები შეიძლება არ იყოს დაკავშირებული და ეწინააღმდეგება კიდეც ერთმანეთს.

დაბალანსებულ ქულას აქვს გოლების აგების მკაფიო წესები. არსებობს ოთხი ძირითადი მიმართულება: ფინანსები, კლიენტები, შიდა პროცესები, პოტენციალი. თითოეული ამ სფეროსთვის შემუშავებულია მიზნები, რომლებიც ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. მუშავდება სპეციალური რუკა, რომელიც აღნიშნავს ძირითად კავშირებს სხვადასხვა მიზნებს შორის. მომავალში, ეს საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს ნათლად გააცნობიეროს, თუ როგორ იძლევა ცალკეული სფეროების განხორციელება სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.

არა ფინანსები

BSC შეიქმნა ზუსტად იმ მიზეზით, რომ ბევრ კომპანიაში დიდი ყურადღება დაეთმო ფინანსურ მაჩვენებლებს. შედეგად, ბევრი პროცესი, რომელთა განვითარება გრძელვადიან პერსპექტივაში მნიშვნელოვანია, გადაიდო, რათა მიღწეული ყოფილიყო მისაღები ფინანსური შედეგები აქ და ახლა. მაგალითად, კომპანიამ შეიძლება არ ინვესტირებას განახორციელოს ახალი ტექნოლოგიების განვითარებაში, მაქსიმალური მოგების გაზრდა ნაღდი ფულის ძროხებიდან, მაგრამ გრძელვადიან პერსპექტივაში ის წააგებს კონკურენტებს, რომლებმაც განახორციელეს ინვესტიცია R&D-ში.

BSC იდეოლოგია აღიარებს, რომ ფინანსური მაჩვენებლები კომპანიისთვის პრიორიტეტულია, მაგრამ უბიძგებს მიზნობრივი ღირებულებების განსაზღვრას არაფინანსური მიზნებისთვის. შედეგად, BSC იძლევა დაბალანსებულ განვითარებას, რადგან საქმიანობის ცალკეული სფეროები არ იშლება. კომპანიები, რომლებიც იყენებენ დაბალანსებულ ქულების კარტს, უკეთ იმართება, აქვთ მეტი პერსპექტივა და უფრო გამჭვირვალეები არიან პოტენციური ინვესტორების თვალსაზრისით.

პასუხისმგებელი ქვედანაყოფები გამოყოფილია თითოეული სტრატეგიული მიზნისთვის. მაგალითად, ლოჯისტიკის დეპარტამენტი პასუხისმგებელი იქნება "რეგიონებში აღჭურვილობის მიწოდების დროის შემცირებაზე". ამ მიზნიდან გამომდინარე, ეს განყოფილება შეიმუშავებს რამდენიმე ქვემიზნას, რომელიც ასახავს როგორც ფინანსურ, ასევე არაფინანსურ მაჩვენებლებს. ამრიგად, თითოეულ დეპარტამენტს შეუძლია მოაწყოს საკუთარი BSC.

ეს პროცესი, რომელსაც კასკადი ეწოდება, საშუალებას გაძლევთ სტრატეგიულად დააკავშიროთ კომპანიის მიზნები და ცალკეული განყოფილებების მიზნები.

მოტივაცია და კორექტირება

დაბალანსებული ქულების ბარათი არ ჩამოდის ინდივიდუალური თანამშრომლის დონეზე. აქედან გამომდინარე, შემოღებულია თითოეული თანამშრომლის ანაზღაურების დამოკიდებულება მთელი დანაყოფის შესრულებაზე.

თუ სწორი მოტივაციის სისტემა აშენდა, სპეციალისტი ყველა ღონეს და უნარს ხმარობს, რომ მისმა განყოფილებამ მიაღწიოს მისთვის BSC-ში განსაზღვრულ მაჩვენებლებს. შედეგად, მყარდება კავშირი მოტივაციასა და კომპანიის სტრატეგიული მიზნების განხორციელებას შორის, ასევე იზრდება თანამშრომლის მნიშვნელობა, რადგან ვიზუალურად ხდება მისი საქმიანობის გავლენა მთლიანად საწარმოს განვითარებაზე. ეს ასევე ხელს უწყობს მოტივაციის ამაღლებას და მუშაობის შედეგების გაუმჯობესებას.

მკაფიო და გამჭვირვალე ინდიკატორების არსებობის წყალობით, მენეჯმენტს შეუძლია ორგანიზაციის ფუნქციონირების მონიტორინგი. თუ რაიმე გადახრები მოხდა ან გარკვეული მაჩვენებელი არ არის მიღწეული, მაშინ გაანალიზებულია მიზეზები და დაუყოვნებლივ რეგულირდება სამიზნე მნიშვნელობები. ეს საშუალებას გაძლევთ განაახლოთ როგორც ოპერატიული მართვის სისტემა, ასევე საწარმოს სტრატეგია, რომელიც უნდა იყოს მოქნილი და გაითვალისწინოს მიმდინარე ცვლილებები.

დაბალანსებული ქულების ბარათი შეიძლება შევადაროთ ბიზნესის ერთგვარ „დაფას“. იგი შემუშავებულია ისე, რომ კონტროლირებადი პარამეტრების მინიმალური რაოდენობით მენეჯერი (ან მფლობელი) დაუყოვნებლივ იღებს ინფორმაციას საწარმოს ან მისი განყოფილების საქმიანობაში რაიმე მნიშვნელოვანი გადახრის შესახებ.

BSC აძლევს მენეჯერს დამატებით, მოსახერხებელ საკონტროლო ინსტრუმენტს. ამის საილუსტრაციოდ მიზანშეწონილია შემდეგი მაგალითით. თუ "ზეთის წნევის" შუქი აინთება მანქანის დაფაზე, ეს არ გვაძლევს საშუალებას გამოვიტანოთ ცალსახა დასკვნა გაუმართაობის ზუსტი მიზეზის შესახებ. მაგრამ დროულად ცხადყოფს, რომ აუცილებელია დაუყოვნებლივ შეამოწმოს ძრავის და მისი ძირითადი კომპონენტების მდგომარეობა.

მოდელის გამოყენება

BSC არ ცვლის სტრატეგიას ან დაგეგმვის სისტემას. ეს უფრო მენეჯმენტის მეთოდია, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სისტემატურად მართოთ კომპანია, კონკრეტული ურთიერთდაკავშირებული ინდიკატორებისა და მათი ღირებულებების საფუძველზე.

ბაზარზე კომპანიის პოზიციის გაანალიზებისა და განსაზღვრის შემდეგ ყალიბდება ძირითადი მიზნები, რომლებსაც მან უნდა მიაღწიოს სამიდან ხუთ წელიწადში. თითოეული მიზნისთვის განისაზღვრება ინდიკატორები და შემუშავებულია კონკრეტული ღირებულებები, რომლებიც საწარმოს სახელმძღვანელოდ ემსახურება.

მიზნები ჯერ შემუშავებულია მთელი დაგეგმვის პერიოდისთვის, შემდეგ კი განისაზღვრება ამა თუ იმ კრიტერიუმით ცალკეული პერიოდებისთვის, როგორც წესი, კალენდარული წლის ტოლი.

დაგეგმვის შემდეგი ეტაპი არის იმის განსაზღვრა, თუ რომელი სტრატეგიული აქტივობები დაეხმარება ორგანიზაციას დაბალანსებული მუშაობის მიღწევაში. აქ კრიტერიუმების წლიური მნიშვნელობები კორექტირებულია სტრატეგიული ღონისძიებების განხორციელების დროის შესაბამისად.

შემდეგი, პასუხისმგებელი ერთეულები განისაზღვრება თითოეული ინდიკატორისთვის. არის სიტუაციები, როდესაც რამდენიმე დეპარტამენტი პასუხისმგებელია ერთი ინდიკატორის მიღწევაზე. მაგალითად, გაყიდვების რეგიონული განყოფილებები იღებენ საკუთარ შემოსავლის გეგმას, რომელიც ერთობლივად უზრუნველყოფს მიზნობრივ ღირებულებას მთლიანად ორგანიზაციისთვის.

შემდეგ ეტაპებზე ხდება ინდიკატორების კასკადი, ანუ მთლიანი კომპანიის წლიური მაჩვენებლების საფუძველზე, თითოეული განყოფილება იღებს საკუთარ ინდიკატორებს, რომლებზეც პასუხისმგებელი უნდა იყოს.

ამრიგად, BSC გავლენას ახდენს თითოეულ დეპარტამენტზე, აკავშირებს საწარმოს სტრატეგიულ მიზნებსა და დეპარტამენტების სპეციფიკურ ამოცანებს.

სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტი უნდა იყოს ასევე კონტროლის სისტემა, როდესაც კომპანიის მენეჯმენტი ეტაპობრივად აფასებს ცალკეული განყოფილებების და მთლიანად საწარმოს შედეგებს და ახდენს კორექტირებას BSC-ში.

ოპერატიული დაგეგმვა

BSC-ის დანერგვისას მნიშვნელოვანი ასპექტი დაკავშირებულია იმასთან, რომ ზოგიერთი მიზანი არ არის სტრატეგიული კომპანიისთვის, მაგრამ მისი ყოველდღიური ფუნქციონირება დამოკიდებულია მათზე. მაგალითად, თუ ორგანიზაციას აქვს საკმაოდ დაბალი პერსონალის ბრუნვა, მაშინ მიზანი "უზრუნველვყოთ პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი არაუმეტეს X%" არ იქნება წამოყენებული, როგორც სტრატეგიული მიზანი, რადგან მენეჯმენტი კმაყოფილია არსებული სიტუაციით.

აქედან გამომდინარე, დეპარტამენტის დონეზე მნიშვნელოვანია სტრატეგიული აქტივობების დაკავშირება, რომლებიც მიმართულია სტრატეგიული ხარვეზის აღმოფხვრასა და მიმდინარე საქმიანობის განხორციელებაზე. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, მიზნობრივი ინდიკატორები, რომლებსაც კონკრეტულმა დეპარტამენტმა უნდა მიაღწიოს, განისაზღვრება მთლიანად საწარმოს მიზნობრივი ინდიკატორების (უმაღლესი დონის ინდიკატორები) საფუძველზე.

თითოეული უმაღლესი დონის მიზნისთვის განისაზღვრება, თუ რომელი ერთეულია პასუხისმგებელი მის განხორციელებაზე და რა სამიზნე ღირებულებებს უნდა მიაღწიოს, რათა განხორციელდეს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები.

ამრიგად, ინდიკატორების კასკადი ხდება და დეპარტამენტები იღებენ საკუთარ BSC-ს.

შემდეგ დეპარტამენტის უფროსი ადგენს მის წლიურ ბიუჯეტს, ცალკე განყოფილებაში გამოყოფს მოვლენებს, რომლებიც კომპანიისთვის სტრატეგიული მნიშვნელობისაა. მომავალი წლის ბიუჯეტის შემუშავებისას დეპარტამენტის უფროსი ითვალისწინებს როგორც მიმდინარე აქტივობებს, რომლებიც განსაზღვრულია „ძირითადი ბიუჯეტის“ განყოფილებაში, ასევე სტრატეგიული აქტივობების განხორციელებას, რომლებიც საჭიროებენ რესურსების ცალკე უზრუნველყოფას, აღწერილია „პროექტში“. ბიუჯეტი“. ეს ხაზს უსვამს სტრატეგიული საქმიანობის განსაკუთრებულ მნიშვნელობას ორგანიზაციის განვითარებისთვის. უფრო მეტიც, მხოლოდ საქმიანობის ორივე სფეროს განხორციელება საშუალებას მისცემს დეპარტამენტს მიაღწიოს მიზნობრივ მაჩვენებლებს.

შემდეგ, უწყებრივი ბიუჯეტებიდან გამომდინარე, დგება კომპანიის ერთი წლის ბიუჯეტი. ამ ეტაპზე შესაძლებელია სტრატეგიული საქმიანობისა და მიზნობრივი ღირებულებების კორექტირება, თუ მიზნების მისაღწევად საჭირო რესურსები აღემატება ორგანიზაციის შესაძლებლობებს.

ამრიგად, BSC-ის დანერგვით, მენეჯმენტი იღებს ინსტრუმენტს, რომელიც აკავშირებს სტრატეგიასა და ყოველდღიურ საქმიანობას.

ინდიკატორები და მათი გაზომვა

მოდით ვისაუბროთ სისტემის დანერგვისას წარმოქმნილ ძირითად შეცდომებზე. BSC მოიცავს ოთხ ძირითად მიმართულებას, რომლებზეც ვითარდება კომპანიის მიზნები: ფინანსები, კლიენტები, პროცესები, პოტენციალი.

გარკვეული მიზნებისთვის, ინდიკატორის დადგენა და მისი გაზომვის მექანიზმი საკმაოდ მარტივია. მაგალითად, ორგანიზაცია იღებს ინფორმაციას ფინანსური მაჩვენებლების შესახებ საკუთარი ფინანსური ანგარიშგებიდან.

თუმცა, რიგი მიზნებისთვის, ინდიკატორების ძირითადი და სამიზნე მნიშვნელობების შეფასება არ არის აშკარა. ამ შემთხვევაში აუცილებელია სპეციალური ღონისძიებების გატარება, რომელიც განსაზღვრავს კრიტერიუმის საბაზისო დონეს და სამიზნე მნიშვნელობას.

მაგალითად ავიღოთ სავაჭრო და მწარმოებელი კომპანია. გავაანალიზოთ რომელი ინდიკატორების დადგენა ადვილია და რომელ შემთხვევებში საჭიროა დამატებითი სამუშაო (იხ. ცხრილი).

ცხრილი 1. ინდიკატორების შეფასება

პერსპექტივა	სამიზნე	ინდექსი	ერთეული	Რეალური ღირებულება	სამიზნე ღირებულება (სამწლიანი ჰორიზონტი)	ინფორმაცია ინდიკატორის შესაფასებლად
ფინანსები	შეამცირეთ მარაგები რეგიონებში	საწყობის მარაგების წილი რეგიონების მიხედვით	%	25%	10%	მენეჯმენტის ანგარიშგება
ფინანსები	გაზარდეთ ბიზნესის მომგებიანობა	მოგება	%	12,5%	25%	ფინანსური ანგარიშგება
ფინანსები	გაზარდეთ კომპანიის შემოსავალი	შემოსავლის მოცულობა	მილიონი რუბლი	650 მილიონი რუბლი	1 მილიარდი რუბლი	ფინანსური ანგარიშგება
ფინანსები	შეამცირეთ ცვლადი ხარჯები წარმოების ერთეულზე	ცვლადი ხარჯები ერთეულზე	რუბლი პროდუქტის ტიპის მიხედვით	საჭიროა დამატებითი გამოთვლები პროდუქტის ტიპის მიხედვით		ფინანსური ანგარიშგება
კლიენტები	შედით ახალ რეგიონალურ ბაზრებზე	გაყიდვების წილი ახალ ბაზრებზე	%	5%	25%	მარკეტინგული კვლევა, ბუღალტრული აღრიცხვა
კლიენტები	გაზარდეთ კომპანიის წილი	კომპანიის ბაზრის წილი	%	7,5%	10%	Მარკეტინგული კვლევა
კლიენტები	გააუმჯობესეთ მომხმარებელთა უკუკავშირის სისტემა	კლიენტის ლოდინის დრო ქოლ ცენტრის ოპერატორთან დასაკავშირებლად	მინ.	5,5 წთ.	2,5 წთ.	ქოლ ცენტრის მონაცემთა დამუშავება
		სავარაუდო ღირებულება	ქულები			მომხმარებელთა კმაყოფილების კვლევა
კლიენტები	გაზარდეთ ცნობადობა სამიზნე აუდიტორიაში	სავარაუდო ღირებულება	%	45%	65%	სამიზნე აუდიტორიაში აღიარების ანალიზი
პროცესები	შეამცირეთ ტექნიკის მიწოდების დრო რეგიონებში	აღჭურვილობის მიწოდების საშუალო დრო რეგიონის მიხედვით	Დღეების რაოდენობა	15	5	ლოგისტიკური სერვისის მონაცემები
პროცესები	შეამცირეთ პროდუქტის განვითარების დრო	საშუალო დრო ახალი პროდუქტების შესაქმნელად	კვირების რაოდენობა	საჭიროა დამატებითი წინასწარი გამოთვლები		R&D დეპარტამენტის მონაცემები
პროცესები	დააჩქარეთ აღჭურვილობის საგარანტიო შეკეთება	საშუალო საგარანტიო შეკეთების დრო	Დღეების რაოდენობა	20	10	საგარანტიო სარემონტო განყოფილების დეტალები
პროცესები	ხარისხის კონტროლის გაზრდა წარმოებაში	საგარანტიო პრეტენზიების რაოდენობა	%	2%	0,5%	მენეჯმენტის ანგარიშგება
პოტენციალი	გააუმჯობესეთ პერსონალის კვალიფიკაცია R&D-ში	სავარაუდო ღირებულება	ქულები	საჭიროა დამატებითი წინასწარი გამოთვლები		სერტიფიცირება
პოტენციალი	თანამშრომლების მოტივაციის გაზრდა	ბრუნვა მთავარ თანამშრომლებს შორის	%	აუცილებელია ძირითადი თანამშრომლების იდენტიფიცირება
		კმაყოფილების დონის შეფასება	ქულები	50 ქულა	80 ქულა	თანამშრომელთა გამოკითხვა
პოტენციალი	გაზარდეთ თანამშრომელთა ინიციატივის დონე	თანამშრომელთა ინიციატივების რაოდენობა	კომპიუტერი.	საჭიროა ინდიკატორის წინასწარი გაანგარიშება		პირადი სტატისტიკის შექმნა
		უკუკავშირის სისტემის დანერგვა	განხორციელების გრაფიკის განხორციელება			კვარტალური მონაცემები
პოტენციალი	გაზარდეთ ყოფნა სამიზნე მედიაში	სტატიებისა და კომენტარების რაოდენობა	კომპიუტერი.	5 სტატია, 40 კომენტარი წელი	10 სტატია, 100 კომენტარი	სამიზნე მედიის მონიტორინგი

როგორც ცხრილიდან ჩანს, რიგი მიზნებისთვის ადვილია ინდიკატორისა და მისი გაზომვის მეთოდის დადგენა. ეს, უპირველეს ყოვლისა, ეხება ფინანსებს და, გარკვეულწილად, „კლიენტების“ სფეროს. „პროცესების“ და „პოტენციალის“ სფეროებში ამის გაკეთება ბევრად უფრო რთულია, რადგან ხშირად არ არსებობს ამ მიზნების შეფასების მკაფიო კრიტერიუმები.

მაგალითად, მიზანია „გაუმჯობესდეს მომხმარებელთა უკუკავშირის სისტემა“. შემოთავაზებული იყო ორი ინდიკატორი - „დრო კლიენტი ელოდება საკონტაქტო ცენტრის ოპერატორთან კავშირს“ და „გამოთვლილი მნიშვნელობა“. დრო განისაზღვრება მომხმარებელთა გამოკითხვის საფუძველზე, რათა გაირკვეს, რამდენად კმაყოფილი არიან კომპანიისთვის პრეტენზიებისა და სურვილების გამოხატვის შესაძლებლობით.

პირველი ინდიკატორის შესაფასებლად დაგვჭირდა სპეციალური პროგრამული უზრუნველყოფის დაყენება, რამაც შესაძლებელი გახადა კლიენტის ლოდინის დროის თვალყურის დევნება ოპერატორთან დაკავშირებამდე. მეორეს შესაფასებლად ჩატარდა ნიმუშის გამოკითხვა იმის გასარკვევად, თუ რამდენად კმაყოფილი იყვნენ მომხმარებლები ოპერატორებთან ურთიერთობის ხარისხით, მათი პრობლემების გადაჭრის სისწრაფით და ა.შ.

ვინაიდან ინდიკატორების გაზომვა მოითხოვს დამატებით ხარჯებს, ბევრი კომპანია ირჩევს უფრო იოლად გასაზომ ინდიკატორებს, ვიდრე უფრო ინფორმაციული. ასეთი შეცდომები მნიშვნელოვნად აზიანებს BSC-ის ეფექტურობას.

სტრატეგიული ანალიზის ნაკლებობა

ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული შეცდომა ჩვენს პრაქტიკაში BSC-ის დანერგვისას არის სიღრმისეული სტრატეგიული ანალიზის ნაკლებობა სისტემის შემუშავებამდე. ანუ კომპანიები ცდილობენ გამოტოვონ სტრატეგიული ანალიზის ეტაპი და დაუყოვნებლივ გადავიდნენ იმ ინდიკატორების დადგენაზე, რომლებსაც უნდა მიაღწიონ. ეს სავსეა ძალიან სერიოზული შედეგებით.

მაგალითად, ერთ-ერთ რუსულ ბანკში „მომხმარებლის“ მიმართულებით მიზანი იყო „მომხმარებლური დაკრედიტების ბაზრის წილის აღება“. ეს გაკეთდა 2003-2004 წლებში, როდესაც სამომხმარებლო დაკრედიტება ძალიან სწრაფად ვითარდებოდა და ბევრმა ბანკმა თავის მოვალეობად ჩათვალა ამ სფეროში თამაში. შედეგად, ამ პრობლემის გადასაჭრელად გამოიყო მნიშვნელოვანი თანხები, გაიხსნა დამატებითი ფილიალები პოტენციური კერძო კლიენტებისთვის მოსახერხებელი და სწრაფი სესხებით. თუმცა, ეს მიმართულება მალევე შემცირდა.

ბანკის მთავარი კლიენტები იყვნენ მსხვილი სახელმწიფო უწყებები. საცალო ბაზარზე გამოცდილება არ იყო საკმარისი. გარდა ამისა, ბანკმა ვერ შესთავაზა კერძო კლიენტებს ისეთივე მიმზიდველი პირობები, როგორიც ამ სფეროში სპეციალიზირებული კონკურენტებია. და მიუხედავად გაწეული ძალისხმევისა და დახარჯული თანხებისა, ვერ მოხერხდა სამომხმარებლო დაკრედიტების ბაზრის საჭირო წილის დაკავება. ამიტომ, ჩვენ მოგვიწია ამ პროგრამების შეზღუდვა, აქცენტი საქმიანობის ძირითად სფეროებზე.

ამრიგად, ნებისმიერი ინდიკატორის განსაზღვრა არ არის პირველადი საფუძველი. BSC-ის შემუშავებამდე საჭიროა სტრატეგიული ანალიზი, ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება, კონკურენტების, მომწოდებლების, მომხმარებლების და გარე გარემოს სხვა ელემენტების ანალიზი.

კომპანიის არამზადა განხორციელებისთვის

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის დანერგვის ერთ-ერთი მთავარი გამოწვევაა ცვლილებების წინააღმდეგობა. BSC-ის განვითარების შემდეგ, პროექტი ხშირად განზე დევს და კომპანია აგრძელებს ცხოვრებას, როგორც ადრე. ეს ქცევა ნაწილობრივ აიხსნება იმით, რომ მკაფიო ინდიკატორების დანერგვამ შეიძლება ეფექტური მენეჯერების გამოდევნა არაეფექტურისგან, რაც ყველასთვის სასურველი არ არის.

გარდა ამისა, იმისათვის, რომ BSC-მ არა მხოლოდ შეაგროვოს მტვერი თაროზე, არამედ იყოს მართვის ინსტრუმენტი, აუცილებელია სტრატეგიის განხორციელების პროგრესის კონტროლი, შუალედური შედეგების შეფასება და კომპანიის საქმიანობის კორექტირება. ამ აქტივობებს დრო სჭირდება, განსაკუთრებით იმ ეტაპზე, როდესაც სისტემა ახლახან დანერგილია და პროცედურები ჯერ არ არის შემუშავებული. ამ მიზეზების გამო, ხშირად არის სიტუაციები, როდესაც BSC განხორციელების პროცესი მთავრდება დოკუმენტის დამტკიცების ეტაპზე.

ასეთი წინააღმდეგობის დაძლევის ერთ-ერთი ძირითადი ელემენტი შეიძლება იყოს BSC-ის დანერგვა კომპანიის რომელიმე განყოფილებაში. წარმატებული გამოცდილება ასევე აჩვენებს სხვა დეპარტამენტების მენეჯერებს, რომ მათ მიერ დახარჯული დრო განვითარებაზე, განხორციელებასა და კონტროლზე კარგად იქნება დახარჯული. ეს მნიშვნელოვნად გაზრდის მათ ლოიალობას და ამავე დროს BSC-ის წარმატებით განხორციელების ალბათობას.