Balanced Scorecard. Projekt informačního subsystému pro stanovení vyvážených ukazatelů a hodnocení realizace strategie podnikového rozvoje organizace Jak vytvořit systém vyvážených ukazatelů

Jakákoli společnost je předmětem bedlivé pozornosti širokého spektra zainteresovaných stran: akcionářů, manažerů, zaměstnanců, věřitelů, dodavatelů, spotřebitelů, partnerů. Každá strana má na základě svých specifických zájmů vlastní přístup k problematice hodnocení činnosti společnosti, identifikace faktorů a aspektů činnosti, které jsou pro ni důležité, které bude vyhodnocovat. Předmětem hodnocení jsou aktivity společnosti zaměřené na udržování vztahů s klíčovými zainteresovanými stranami. Tento přístup určuje vnitřní strukturu vyváženého skóre...

Balanced Scorecard (BSS) je považován především za systém hodnocení výkonnosti firem (organizací, podniků). Pokusme se identifikovat předpoklady, které vedly k jeho vzhledu.

V prvé řadě se jedná o změnu struktury majetku společností a charakteru jejich činnosti. Hlavními zdroji, o které se bojovalo na úsvitu civilizace, byla půda a přírodní zdroje. S rozvojem průmyslu se důraz v konkurenci přesouvá do oblasti fixních aktiv a kapitálu. Stále důležitější roli začínají hrát nehmotná aktiva v podobě licencí a patentů, znalosti a dovednosti personálu, ochranné známky a značky. Na rozdíl od půdy a ropy, budov, staveb a zařízení je však nehmotná aktiva obtížně „dotknout se“ a stejně tak obtížné je ocenit v penězích. V důsledku toho roste význam nefinančních nástrojů při hodnocení výkonnosti podniků.

Kromě toho lze za předpoklad vzniku BSC považovat nutnost systematického přístupu ke vztahům se stakeholdery a činnostem podniku jako celku. Je to způsobeno zvyšující se rychlostí změn ve vnějším prostředí: v konkurenčním prostředí, v politice a ekonomice.

Začněme naše úvahy o vyvážené skórovací tabulce několika otázkami souvisejícími s hodnocením výkonu, jmenovitě:

• proč hodnotit?
• co hodnotit?
• jak hodnotit?

Odpověď na první otázku by se zdála zřejmá – učinit manažerské rozhodnutí. Nicméně, ne všechno tak jednoduché.

Každá společnost je předmětem bedlivé pozornosti širokého spektra zainteresovaných stran ( zúčastněných stran). Zde je jejich částečný seznam: akcionáři, manažeři, zaměstnanci, věřitelé, dodavatelé, spotřebitelé, partneři. Navíc každá strana sleduje své vlastní specifické zájmy ( rýže. 1).

Rýže. 1. Zúčastněné strany a jejich zájmy

Každá strana na základě svých zájmů přistupuje k otázce hodnocení činnosti společnosti po svém, identifikuje faktory a aspekty činnosti, které jsou pro ni důležité, které bude hodnotit. To vyvolává další otázku: "Co hodnotit?"

Balanced scorecard není určen k hodnocení podniku jako celku, i když může obsahovat finanční ukazatele, které také charakterizují hodnotu podniku (jeho hodnotu čistých aktiv, výnosy, zisk atd.).

Předmětem hodnocení jsou aktivity společnosti zaměřené na udržování vztahů s klíčovými zainteresovanými stranami. Tento přístup určuje vnitřní strukturu BSC. V této souvislosti přejdeme k další otázce: "Jak hodnotit?"

Americký "business guru" Robert Kaplan ( Robert Kaplan) a David Norton ( David Northon), autoři systému navrhují zvážit čtyři hlavní aspekty hodnocení činnosti společnosti:

• finance - úspěšnost se posuzuje z hlediska uspokojování zájmů akcionářů;
• spotřebitelské vztahy - posuzuje, jak je firma úspěšná ve vztazích se spotřebiteli;
• interní obchodní procesy - posuzuje, jak moudře manažeři řídí vnitřní procesy ve firmě, jak optimálně jsou tyto procesy organizovány;
• inovace a personál - posuzuje, jak moc se společnost stará o svůj vlastní rozvoj a zejména o rozvoj svých zdrojů, jako je personál.

Skladba aspektů hodnocení je dána specifiky činností každé konkrétní organizace a při návrhu systému by měla být věnována zvláštní pozornost výběru nejvhodnějších aspektů. Zároveň je třeba poznamenat, že všechny aspekty hodnocení jsou považovány za vzájemně propojené harmonickou logikou vztahů příčina-následek. Tato logika se může měnit v závislosti na vztahu společnosti s různými skupinami zainteresovaných stran.

Popis Balanced Scorecard

Stavební logika

Podívejme se na vnitřní logiku vyváženého skóre. Jak bylo uvedeno výše, každý aspekt hodnocení je spojen s aktivitami, které ovlivňují zájmy jedné ze stran (akcionářů, spotřebitelů, manažerů, zaměstnanců). Výběr konkrétních aspektů hodnocení je dán specifiky činností organizace a závisí na strategiích a prioritách, které implementuje. Například „inovační a personální“ aspekt může zahrnovat také oblasti rozvoje a školení. V stůl 1 jsou uvedeny příklady možných oblastí hodnocení pro různé typy komerčních a neziskových organizací.

Tabulka 1. Aspekty hodnocení činnosti firmy

Organizace	Zúčastněné strany	Aspekty hodnocení
Olejová společnost	akcionáři Spotřebitelé Manažeři Ekologické organizace Dělníci	Finance Spotřebitelé Podnikové procesy Ekologie Personál
Politická strana	sponzoři Voliči Členové strany Zaměstnanci	Finance Spotřebitelé Ideologie Personál
Komerční výzkumná organizace	akcionáři Zákazníci Manažeři Vědci	Finance Spotřebitelé Inovace Personál
NEMOCNICE	Pojišťovny ministerstvo zdravotnictví Pacienti Manažeři Lékaři a zdravotnický personál	Finance Politika Spotřebitelé Podnikové procesy Personál

Výběr ukazatelů hodnocení

V každém aspektu hodnocení společnost používá sadu ukazatelů, které nejlépe charakterizují její postup k dosahování dlouhodobých cílů. Zároveň jsou to právě dlouhodobé cíle a strategie společnosti, které určují výběr nejvhodnějších ukazatelů pro hodnocení výkonnosti společnosti.

Zde bych chtěl upozornit na skutečnost, že indikátor je chápán jako znak, který nějakým způsobem charakterizuje činnost, jakýsi „příznak“, podle kterého lze posuzovat důvody toho, co se děje. V tomto případě je každému ukazateli přiřazena standardní hodnota, které by společnost chtěla dosáhnout (objem prodeje více než 2 miliony UAH ročně) nebo nechtěla dosáhnout (počet průmyslových havárií maximálně pět za rok). V průběhu své činnosti společnost měří skutečné hodnoty a porovnává je se standardními: skutečný objem prodeje je 1,8 milionu UAH. za rok a počet nehod je jedna. V důsledku takového srovnání se společnost rozhodne změnit (nebo nezměnit) své aktivity, stanovit nové standardní hodnoty ukazatelů nebo změnit složení ukazatelů. V tabulka 2 jsou uvedeny příklady indikátorů pro každý aspekt hodnocení. Seznam indikátorů je otevřený. Volba konkrétních ukazatelů a stanovení standardních hodnot je dáno oborem činnosti společnosti a závisí na jejích strategických cílech a také na zvolených aspektech hodnocení.

Tabulka 2. Ukazatele pro hodnocení činnosti společnosti

Aspekt	Indikátory
Finance	Návratnost vloženého kapitálu, % Návratnost aktiv, % Tržby Zisk Částka nákladů Další ukazatele
Spotřebitelé	Počet spotřebitelů Podíl na trhu, % Počet návštěv u spotřebitelů Index spokojenosti zákazníků, % Další ukazatele
Podnikové procesy	Podíl administrativních nákladů, % Doba výrobního cyklu Výkon zařízení Růst produktivity práce, % Další ukazatele
Personál	Náklady na personální rozvoj Počet vyučovacích hodin za rok Index spokojenosti zaměstnanců, % Další ukazatele

Vnitřní vztahy mezi aspekty hodnocení

Významnou novinkou zavedenou BSC a odlišující tento systém od jiných přístupů k hodnocení činnosti organizace je konstrukce jasných vztahů příčiny a následku, které jsou stanoveny jak mezi jednotlivými ukazateli, tak mezi aspekty hodnocení jako celku. Například společnost Halifax* (Halifax) vyvinula tzv. Z-model, který nám umožňuje propojit čtyři aspekty hodnocení této společnosti ( rýže. 2).

Rýže. 2. Z-model firmy Halifax

Podle Z-modelu existuje mezi hodnotícími aspekty vztah příčiny a následku, který lze vyjádřit následující větou: „Pokud vybereme kompetentní pracovníky a povedeme naše podnikání správně, pak budou naši spotřebitelé spokojeni, a rozšíříme naše podnikání." To znamená, že Halifax vidí své lidi jako základ pro budování efektivních obchodních procesů, které se zase zaměřují na spokojenost zákazníků, což vede k vynikajícím finančním výsledkům.

Podobně jako mezi jednotlivými aspekty hodnocení jsou navázány vztahy příčiny a následku mezi jednotlivými indikátory systému. Navíc jsou mezi indikátory vytvořeny vazby jak v rámci každé oblasti hodnocení, tak mezi indikátory umístěnými v různých oblastech. V důsledku toho je dosaženo tzv. rovnováhy systému. Vyváženost se však neomezuje pouze na koordinaci ukazatelů.

Vztah mezi cíli, ukazateli, úkoly a akcemi

Důležitým faktorem rovnováhy systému je propojení mezi cíli, ukazateli, cíli a akcemi podniku. Pro vybudování takového systému je velmi důležité porozumět specifikům a účelu každé z těchto komponent.

Cíle v kontextu BSC je třeba vnímat jako popis budoucího stavu firmy, nejlépe v poměrně dlouhém časovém období, např. 3-5 let. Indikátory jsou znaky, podle kterých bude v budoucnu možné určit, zda bylo cíle dosaženo. Cíle určují způsoby, jak dosáhnout cílů a určují směry jednání. No, skutečné akce: co přesně je třeba udělat pro vyřešení problémů, pro dosažení standardních hodnot ukazatelů a nakonec pro dosažení cílů.

Všechny tyto složky tvoří ucelený systém vztahů příčina-následek a pokrývají jak všechny funkční oblasti činnosti společnosti, tak všechny úrovně hierarchie řízení. Právě vertikální a horizontální konzistence cílů, ukazatelů, úkolů a akcí dělá z realizace firemní strategie zvládnutelný proces. V tomto ohledu je třeba dbát na to, že právě strategie realizované společností stanovují požadavky na strukturu a obsah BSC.

Propojení Balanced Scorecard se strategií

Formulování poslání a stanovení dlouhodobých cílů

Sestavení vyváženého skóre není možné bez jasného pochopení poslání společnosti, požadavků a omezení činností, které určují možné i nemožné směry jejího rozvoje, dlouhodobé cíle a strategie, které jsou pro ni přijatelné.

Mise si lze představit jako kombinaci čtyř složek:

• účel - proč společnost existuje;
• strategie - konkurenční postavení a výrazná kompetence společnosti;
• hodnoty - čemu společnost věří;
• normy chování - politiky a vzorce chování, které jsou základem odlišných kompetencí a hodnotových systémů.

Tyto složky určují povahu dlouhodobých cílů, které si společnost může stanovit. Graficky lze misi prezentovat jako rozsah, do kterého zapadají jak cíle společnosti, tak strategie pro jejich dosažení ( rýže. 3).

Rýže. 3. Omezení uvalená posláním na strategie společnosti

Dlouhodobé cíle lze formulovat jako „zdvojnásobení hodnoty společnosti do konce třetího roku provozu“ nebo „zajištění 20% podílu na evropském trhu domácích spotřebičů do 5 let“. Zároveň je jasně uveden termín dosažení cíle a hodnota ukazatele, který bude indikovat dosažení či nedosažení cíle (dvojnásobný růst firmy nebo 20procentní podíl na trhu).

Tvorba strategie

K dosažení svých dlouhodobých cílů společnost realizuje strategie bez ohledu na to, zda byly jasně definovány a komunikovány manažerům a zaměstnancům, nebo vznikly spontánně v důsledku měnících se okolností v externím prostředí. Je důležité, aby společnost realizovala pouze ty strategie, které zapadají do rámce poslání, aniž by byla narušena integrita jejího obrazu v očích stakeholderů, se kterými v současnosti udržuje vztahy a plánuje je udržovat i do budoucna.

Strategie zde označují postup, kterým se organizace řídí při dosahování svých dlouhodobých cílů. Samotné akce jsou vybírány na základě úkolů, které určují, co by se ve skutečnosti mělo dělat.

Vyvážený systém se tak objevuje v rozšířenější podobě, kdy každý aspekt hodnocení pokrývá jak cíle a ukazatele, tak i úkoly a kroky, které je třeba podniknout k realizaci firemní strategie.

Zde můžete uvést příklad budování vztahů příčina-následek od cílů po ukazatele, úkoly a akce. Řekněme, že cílem vztahu se zákazníky je „zvýšit loajalitu zákazníků“ a metrikou je „38 % opakovaných prodejů“. V tomto případě může být úkolem „zlepšit kvalitu zákaznických služeb“, pak je akcí „zavedení standardů spotřebitelských služeb“ nebo „provádění školení zaměstnanců za účelem rozvoje komunikačních dovedností“. Pokud se podíváte pozorně na akce, pak „zavedení standardů“ lze připsat aspektu „obchodních procesů“ a „provádění školení“ aspektu „personálu“. Je to konstrukce řetězce vztahů příčina-následek mezi cíli, indikátory a akcemi v rámci různých aspektů hodnocení a mezi nimi, co činí systém vyváženým. Důležitou roli zde hraje tzv strategické karty - grafická interpretace zjištěných vztahů příčina-následek, a to jak mezi ukazateli, tak mezi akcemi podniknutými.

Implementace vyvážené bodovací karty

1. Jak je organizován proces implementace BSC? Především se jedná o samostatnou činnost společnosti, do které by měli být přímo zapojeni vrcholoví manažeři, ředitelé a manažeři klíčových divizí a oddělení. Existuje několik hlavních fází implementace BSC:
2. Kontextová analýza. V této fázi se provádí analýza konkurenčního prostředí společnosti a formování či revize poslání společnosti.
3. Strategická analýza. Jsou identifikovány klíčové aspekty hodnocení, je podrobně popsáno poslání těchto aspektů a jsou stanoveny strategické cíle.
4. Firemní strategické mapy. Zjišťují se zdroje konkurenčních výhod podniku, vypracovává se soustava ukazatelů, identifikují se vztahy příčin a následků, dohodnou se dlouhodobé a krátkodobé cíle a sestaví se strategické mapy.
5. Strategické mapy divize. Fáze je věnována podrobnostem o strategických mapách na úrovni jednotek. Ve skutečnosti se jedná o opakování fáze 3 na nižší úrovni řízení, identifikace odpovědných vykonavatelů, stanovení konkrétních operačních cílů a cílů činnosti.
6. Implementace systému. Plánování činností pro implementaci systému, budování monitorovacího systému pro implementaci a provoz BSC a přímá implementace.

Na cestě k implementaci BSC však existuje mnoho překážek a úskalí, které komplikují, zpomalují a často znemožňují implementaci vyváženého skóre v organizacích.

Pasti a překážky

Nepřipravenost organizace na realizaci

Připravenost k implementaci BSC se skládá z několika komponent. V první řadě je nutné, aby to organizace skutečně potřebovala. V malé firmě, kde vrcholový management každého zaměstnance osobně zná a může kontrolovat jeho jednání, kde jsou všechny procesy viditelné na první pohled, nemusí být taková potřeba.

Druhým faktorem určujícím připravenost společnosti na implementaci je její „vyspělost“. Za zralou k realizaci lze považovat společnost, která má již zavedeno řádné vedení, alespoň formalizovanou organizační strukturu a má pracovní stůl a popisy pracovních míst. Dalším bodem, který pozitivně charakterizuje vyspělost, je přítomnost postupů pro plánování a rozpočtování činností. Absence těchto prvků výrazně komplikuje a často i znemožňuje úspěšnou implementaci systému.

Odpor politického systému vůči organizaci

Jako každá organizační změna ovlivňuje implementace BSC zásadní zájmy manažerů a zaměstnanců organizace. Posilování kontroly nad aktivitami pomocí BSC lze vnímat jako negativní faktor motivace, který často vede ke zvýšení napětí v týmu, vzniku či prohlubování konfliktů.

BSC jako metoda řízení činnosti často úzce souvisí se systémem odměňování a motivace. Díky tomu je implementace systému politickým procesem v jakékoli společnosti, protože vede nejen k přerozdělení zdrojů přidělených na činnost různých divizí společnosti, ale také ovlivňuje osobní pohodu manažerů a řadových zaměstnanců. Proto musí být implementační postupy naplánovány s ohledem na čas a úsilí, které bude třeba vynaložit na překonání odporu vůči změnám.

Mentalita manažerů a zaměstnanců

Další překážkou implementace systému je způsob myšlení přijatý ve firmách. V první řadě mluvíme o senior manažerech, strategických rozhodovatelích, včetně těch, v jejichž zájmu je systém často implementován.

Jako každý nástroj západního managementu je BSC často vnímán jako zbytečný nepořádek v harmonické domácí struktuře managementu. Objevují se pochybnosti o užitečnosti sdělování strategické vize seniorních lídrů nižším manažerům a vedoucím pracovníkům. Uzavřená povaha a elitářství vrcholového managementu neumožňuje velmi vertikální integraci od strategických cílů k operativním akcím, na jejichž vytvoření je Balancovaný bodovací plán zaměřen.

Na závěr bych rád poznamenal, že BSC je dnes vnímáno ani ne tak jako systém pro hodnocení výkonnosti firem, ale jako nástroj pro implementaci strategií. V tomto ohledu vyvstává otázka nutnosti formalizace mnoha procesů v organizacích, což samo o sobě nemůže mít pozitivní dopad na současnou činnost a dlouhodobou konkurenceschopnost tuzemských firem.

______________

* Do roku 1999 měla Halifax Public Company aktiva v hodnotě 154 miliard liber, 36 000 zaměstnanců, 800 poboček, 500 realitních kanceláří a 900 agentur. Hlavní činností je provozování hypotečních úvěrů, spotřebitelských úvěrů, pojištění osob, úschova dlouhodobých úspor a cenností občanů.

Činnost jakékoli organizace, podniku, státního nebo obecního úřadu, instituce směřuje k dosažení cíle. V případě komerčních organizací a podniků je hlavním cílem dosažení zisku, což znamená, že výkon společnosti by měl být posuzován prizmatem finančních úspěchů. Tento ukazatel byl donedávna hlavním a někdy i jediným kritériem úspěchu, zejména v podnikatelském prostředí. Proto většina společností, které si jako strategické cíle kladou za cíl zlepšit kvalitu výrobků a služeb, zlepšit vztahy se zákazníky a vytvořit výrobu šetrnou k životnímu prostředí, hodnotí své dosažení z finančního hlediska. Zatímco dobývají nové trhy a vylepšují svou image, dosahují v krátkodobém horizontu neuspokojivých výsledků. Důvodem je skutečnost, že nehmotná aktiva je extrémně obtížné zachytit pomocí finančních opatření.

Balanced Scorecard Balanced Scorecard je systém strategického řízení a hodnocení, který propojuje cíle a zastřešující ukazatele. Je navržen tak, aby doplnil tradiční systém finančních ukazatelů o chybějící komponenty, aby bylo možné organizovat úplnější a komplexnější hodnocení aktivit společnosti. Hlavní myšlenkou Balanced Scorecard (BSS) je nejen vyhodnotit finanční aktiva na základě výsledků vykazovaného období (minulého), ale také poskytnout mechanismy pro hodnocení vyhlídek (možná budoucnost).

To je zajímavé

Koncept BSC byl vyvinut na počátku 90. let. D. Norton a R. Kaplan v rámci studie sponzorované poradenskou firmou KPMG. První výsledky byly prezentovány v článku „The Balanced Scorecard“ v Harvard Business Review v roce 1993. V roce 1996 již vyšla první kniha o BSC.

Vyvážená skórovací karta organizace je sestavena pomocí následujícího Prvky:

• směry (oblasti příležitostí k dosažení cílů);
• strategické cíle;
• klíčové ukazatele (slouží k měření míry dosažení strategických cílů);
• cílové hodnoty (plánované nebo standardní hodnoty ukazatelů);
• strategické iniciativy (prostředky k dosažení strategických cílů);
• vztah příčiny a následku.

Strategie včetně směrů rozvoje, cílů, indikátorů a vztahů příčin a následků mezi nimi je popsána pomocí strategických map.

V BSC jsou všechny možné směry rozvoje organizace rozděleny do čtyř kategorií: 1) finance; 2) klienti; 3) interní obchodní procesy; 4) školení a rozvoj personálu (viz obr. 9.2).

Pomocí BSC je tedy možné určit, jak organizace na jedné straně pracuje na vytváření hodnoty pro současné i budoucí zákazníky, a co je třeba udělat pro rozšíření interních schopností a zvýšení investic do lidí, obchodních systémů a postupů. na druhou stranu za účelem zkvalitnění své činnosti do budoucna

BSC má tedy transformovat poslání a strategické cíle společnosti do konkrétních cílů a ukazatelů, které zohledňují požadavky na hodnocení prováděných akcí a tvoří požadavky na budoucí rozvoj. Na rozdíl od tradičního systému finančního účetnictví a výkaznictví, který umožňuje operativní a taktické hodnocení činnosti společnosti, je rozvaha naopak nástrojem strategického plánování. S jeho pomocí je organizace vnímána jako soubor různých hmotných a nehmotných aktiv, proto je kromě finančních ukazatelů velký význam přikládán i takovým ukazatelům, jako jsou zákazníci, interní obchodní procesy, personál a rozvoj společnosti jako celku. (viz obr. 9.2).

Rýže. 9.2.

Spojovacím prvkem mezi výše uvedenými čtyřmi složkami (směry) BSC je vztahy příčina-následek, které ukazují, jak jedna ze složek ovlivňuje úspěšné fungování druhé. Například špatně vyškolený personál nebude schopen efektivně vykonávat své povinnosti, takže ani optimálně strukturovaný obchodní proces nepřinese požadovaný výsledek.

Každá ze čtyř oblastí má specifické cíle, jejichž dosažení dovede organizaci do požadovaného stavu. Mezi nimi je také vztahy příčina-následek.

Důležité si pamatovat

Při formulaci cíle musíte dodržovat následující zásady:

• 1) specifičnost a jasnost účelu;
• 2) měřitelnost;
• 3) realita;
• 4) časový rámec.

Například nesprávným nastavením cíle je rozšíření prodejního trhu; Správný přístup je otevřít během příštího roku tři regionální pobočky. Poslední verze cíle má jasnou definici toho, co je třeba udělat, co lze měřit (jsou pobočky otevřené nebo ne, a pokud jsou otevřené, kolik), může být skutečně dosaženo a existuje časový limit (jedna rok).

K převodu cílů z verbálního popisu, jako je „Zvýšení prodejního trhu“ do digitální podoby, používáme ukazatele výkonnosti nebo ukazatele výkonnosti. Jejich úkolem je dávat přesné cílové hodnoty(například „Trh prodeje se letos zvýší o 10 % ve srovnání s minulým rokem“). To vám umožní stanovit pro personál konkrétnější úkol a následně jasně vyhodnotit získaný výsledek. Výkonnostní ukazatele pomoci posoudit vztah mezi skutečným výsledkem a cílovými hodnotami.

Prvek jako iniciativy, je určen k popisu akcí, které je vhodné provést pro dosažení stanovených cílů v souladu se strategií rozvoje.

Pro každou ze čtyř složek byste tedy měli uvést: strategické cíle, ukazatele, hodnoty a iniciativy. To se obvykle provádí ve formě tabulky, jejíž příklad je uveden níže (Tabulka 9.1).

Tabulka 9.1

Popis součásti Balanced Scorecard

Finanční ukazatele umožňují vyhodnotit ekonomický efekt činnosti společnosti za předchozí období. Finančními cíli organizace je obvykle zisk, který lze měřit z hlediska příjmu z úvěru, provozního zisku a přidané hodnoty produktů nebo služeb. Objem prodeje může navíc sloužit jako finanční cíle.

Jako příklad lze uvést následující finanční ukazatele:

• skupina ukazatelů růstu příjmů a rozsahu činnosti:
  • - ukazatel objemu prodeje;
  • - podíl na příjmu z prodeje nového výrobku;
  • - ziskovost produktu nebo zákazníka;
  • - podíl nerentabilních klientů apod.;
• skupina indikátorů identifikujících snižování nákladů:
• - poměr přijatých příjmů k disponibilnímu personálu;
• - snižování nákladů;
• - srovnání vlastních nákladů s náklady konkurenčních firem;
• - náklady na produkt, službu atd.;
• skupina ukazatelů efektivity využití aktiv:
• - návratnost investic;
• - ukazatel likvidity pracovního kapitálu;
• - míra využití dlouhodobého majetku;
• - procento prodeje nových produktů atd.

Indikátory klienta komponenty umožňují formulovat strategii zaměřenou na potenciální spotřebitele a klienty, která zajistí požadované příjmy společnosti. Mezi tyto ukazatele patří:

• uspokojování potřeb zákazníků;
• udržování nebo rozšiřování zákaznické základny;
• rozšíření prodejního trhu;
• obsazený podíl na trhu;
• ziskovost zákazníků (příjem z prodeje zákazníkovi mínus náklady na produkt a náklady na přilákání a udržení zákazníka);
• nabídka spotřebitelské hodnoty.

V rámci komponent "Interní obchodní procesy", jak vyplývá z jejího názvu, je kladen důraz na obchodní procesy, jejichž implementace rozhoduje o úspěšnosti plnění finančních a klientských ukazatelů, tzn. Hovoříme o klíčových obchodních procesech, jejichž efektivita přímo ovlivňuje dosahování strategických cílů společnosti.

Přístup k hodnocení podnikových procesů v rámci konceptu BSC se liší od tradiční analýzy podnikových aktivit, která je založena na sledování a optimalizaci podnikových procesů snižováním zásob a nákladů. V rámci BSC se navrhuje vytvářet nové procesy, jejichž cílem je uspokojit spotřebitele a dosahovat finanční výkonnosti v souladu se strategií organizace. V souladu s koncepcí BSC do kategorie interních procesů patří i inovační procesy, neboť na jejich implementaci závisí rozvoj společnosti.

BSC tedy zvažuje procesy, které jsou implementovány k dosažení strategických cílů (tj. souvisejících s výrobou, marketingem, prodejem a službami), stejně jako procesy návrhu a vývoje produktů a služeb.

• personální rozvoj;
• modernizace IT infrastruktury;
• organizování efektivní výměny informací a znalostí v rámci společnosti.

K hodnocení personálu a klimatu ve společnosti se používají následující ukazatele:

• spokojenost zaměstnanců s prací, kolektivem, platem atd.;
• udržení a udržení cenných zaměstnanců;
• efektivita zaměstnanců (efektivita při plnění pracovních povinností).

Jedním z hlavních pravidel BSC je dodržování a posilování vztahu mezi těmito čtyřmi složkami, kdy pro dosažení ukazatelů jedné je nutné dosáhnout výkonnostních ukazatelů druhé, neboť dovednosti a schopnosti zaměstnanců , používané informační technologie a systémy ovlivňují efektivitu implementace podnikových procesů, tj. o kvalitě a množství vyráběných výrobků a poskytovaných služeb. Identifikace a zlepšování klíčových procesů (které přidávají hodnotu vyráběným produktům a službám) a inovačních procesů (které se provádějí za účelem vytvoření

platformy pro další rozvoj firmy) umožňují uspokojit klienta a možná i předčit jeho očekávání. Právě tento výsledek umožňuje získat požadovaný zisk a rozvíjet společnost plánovanými směry.

BSC je tedy systém cílů, ukazatelů výkonnosti a faktorů, které umožňují posoudit míru dosažení cílů.

Protože hlavním předmětem studia v této učebnici jsou obchodní procesy, budeme se dále zabývat jednou ze čtyř složek BSC – složkou „interní obchodní procesy“.

BSC komponenta "Interní obchodní procesy" je určen k identifikaci a hodnocení činností, které jsou nejdůležitější pro dosažení cílů spotřebitelů a majitelů společností.

Pro vývoj této komponenty je nutné identifikovat procesy, které splňují výše popsaný požadavek. Je však třeba poznamenat, že vývoj této komponenty by měl začít až po vytvoření finanční a zákaznické složky. Přítomnost tohoto požadavku je způsobena tím, že před identifikací klíčových a inovativních podnikových procesů je nutné určit finanční cíle (jaké finanční výsledky očekávají zakladatelé společnosti) a cíle související s naplňováním očekávání zákazníků. Koneckonců na tom závisí, jaké úkoly čelí hlavní činnost podniku a pomocí jakých ukazatelů lze hodnotit účinnost její realizace.

Stanovení cílů pro implementaci této složky a vypracování ukazatelů výkonnosti by proto mělo být prováděno metodou dedukce (od obecného ke konkrétnímu). Jak víte, aktivně se používá při výzkumu a modelování obchodních procesů. Nejprve se studují cíle a záměry podniku, poté skupiny hlavních procesů, jejichž realizace směřuje k jejich dosažení (cíle a záměry).

Protože každá organizace je jedinečná, protože má své vlastní nuance v poslání, cílech, firemní kultuře, personálu, specifikách vytvářených produktů a poskytovaných služeb, je systém podnikových procesů jedinečný. Můžeme však identifikovat soubor procesů charakteristických pro většinu společností, které se podílejí na vytváření přidané hodnoty produktů a služeb společnosti, a to (obr. 9.3):

• analýza trhu a jeho potřeb;
• vytvoření produktu/služby;
• prodej produktu/poskytování služeb;
• poprodejní (servisní) servis.

Rýže. 9.3.

V závislosti na specifikách organizace můžete přidáním potřebných procesů sestavit hodnotový řetězec pro konkrétní organizaci (více informací o hodnotovém řetězci zákazníků naleznete v kapitole 3).

Například pro podnik, který vyrábí jakýkoli produkt nebo produkt, může hodnotový řetězec vypadat jako ten, který je znázorněn na obr. 9.4. Zde můžete vidět, že proces „Výroba produktu“ se objevuje ve středu řetězce.

Rýže. 9.4. Nákladový řetězec výrobního podniku

Vzhledem k tomu, že při formování složky „Internal Business Processes“ jsou vybírány procesy, jejichž výsledky realizace umožňují dosažení strategických cílů společnosti, někdy nastane situace, kdy se vytvoří seznam procesů zcela odlišný od hodnotového řetězce. Příkladem je filmová společnost vyrábějící animované filmy pro děti. Jedním ze strategických cílů bylo rozšířit spotřebitelské publikum prostřednictvím aktivní propagace značky. V této souvislosti byly jedním z hlavních procesů zvažovaných v BSC následující procesy řízení: propagace produktu a značka.

Protože většina firem preferuje vývoj podle standardních scénářů, podíváme se blíže na procesy zahrnuté do základního hodnotového řetězce (viz obr. 9.3) a řetězce výrobního podniku (viz obr. 9.4).

V rámci konceptu BSC analýza trhu a jeho potřeb je implementován s cílem identifikovat přání trhu a možné směry vývoje produktů a služeb. V praxi je „partnerem“ procesu "Vývoj nového produktu nebo služby" protože další akce v řetězci se nemusí spustit, pokud jedna z nich nebude implementována, protože i když něco vymyslíte, nebude pro váš vynález žádný potenciální spotřebitel (trh o něj nemá zájem), nebude odbyt. Nebo naopak analýza a zjištěné směry vývoje produktu samy o sobě na papíře nemají pro konečného spotřebitele žádnou hodnotu. Do této kategorie spadá několik těchto procesů inovační(obr. 9.5), neboť právě jejich implementace umožňuje firmě rozšiřovat znalostní a inovační aktiva, která otevírají možnosti rozvoje a zvýšení její přítomnosti na trhu.

Rýže. 9.5. Inovativní obchodní procesy

Většina manažerů různých společností se domnívá, že nejdůležitějšími obchodními procesy v činnosti organizace jsou provozní procesy výroby a prodeje produktů a služeb. Svět neustále směřuje k novému typu znalostní ekonomiky. V tomto ohledu mnoho organizací, které dodržují popsaný přístup, aby si udržely svou pozici na trhu, musí změnit priority v hodnocení důležitosti svých obchodních procesů. A inovativní procesy jsou na prvním místě. Protože v prostředí, kde vítězí ten, kdo znalosti vlastní, se efektivní řízení znalostí a rozvoje inovací stává důležitější než optimálně organizované provozní procesy.

Pro posouzení inovačního procesu se používají ukazatele jako:

• procento prodeje nového produktu z celkového prodeje;
• hrubý zisk z prodeje nového produktu (ukazatel pro posouzení procesu vývoje zcela nového produktu);
• zisk z prodeje práv na užívání patentů;
• objem prodeje nového produktu za období (ukazatel pro posouzení inovativnosti a skutečné poptávky po produktu na trhu);
• objem výzkumných a (nebo) vývojových prací provedených pro externího zákazníka;
• objem výzkumných a (nebo) vývojových prací provedených pro interního zákazníka;
• trvání vývoje nového produktu (ukazatel je extrémně nebezpečný, lze jej použít pouze jako doplňkový, protože někdy doba vývoje závisí na mnoha důvodech, protože je možná situace, kdy produkt, pro jehož vývoj je hodně vynaložených prostředků, včetně času, bude následně na trhu větší poptávka a přinese vyšší příjmy než produkt, jehož vývoj vyžadoval méně zdrojů);
• break-even period (ukazatel pro hodnocení efektivity procesu zlepšování produktu nebo procesu optimalizace výrobních procesů).

Důležité si pamatovat

Break-Event Time (BET) je doba od začátku procesu vývoje nového produktu do okamžiku, kdy je uveden na trh a kdy je dosaženo zisku dostatečného k navrácení původně vložených investic do vývojového projektu. Tento ukazatel kombinuje tři prvky, které charakterizují efektivitu procesu vývoje nového produktu: 1) efektivitu procesu vývoje; 2) ziskovost nového produktu; 3) čas na vývoj nového produktu (předstih před konkurencí přináší výhody na trhu, což znamená rychlou návratnost) (Panov M. XI. Hodnocení výkonnosti a systém řízení společnosti na základě KPI. M.: INFRA-M, 2013).

Provozní procesy(obr. 9.6), jako nap výroba výrobků, prodej výrobků, poskytování služeb, a dodání zboží spotřebiteli, v rámci BSC nehrají nejdůležitější roli, i když jejich role v spotřebitelském hodnotovém řetězci je nepopiratelná. Obvykle jsou tyto procesy hodnoceny pomocí klasických ukazatelů, jako jsou:

• doba provádění procesu;
• náklady na implementaci procesu;
• počet a cena chyb nebo odchylek atd.

Tyto ukazatele však nejsou použitelné například při výrobě nestandardních produktů, protože v tomto případě není možné určit průměrnou hodnotu pro každý takový proces. Nestabilní cenová politika dodavatelů materiálu a rotace personálu navíc vedou ke zkreslení výsledků hodnocení efektivity procesu. To vyžaduje rychlou revizi struktury nebo referenčních hodnot indikátoru.

Rýže. 9.6.

Kvalitativní ukazatele výkonnosti lze také použít k hodnocení provozních procesů, jako jsou:

• schopnost rychle měnit posloupnost procesních operací (např. standardní zakázka probíhá takto: platba za produkt - výroba - dodávka klientovi; výjimečně se tento cyklus mění na: výroba - dodávka do klient - platba za objednávku);
• vybavit produkt jedinečnými vlastnostmi (na přání zákazníka), které mu dodají přidanou hodnotu (například gravírování šperků na přání zákazníka).

Procesy poprodejní servis(akceptace reklamací, servis a záruka, instalace, konfigurace zařízení atd.), stejně jako všechny dříve diskutované procesy hodnotového řetězce, vám umožní zvýšit spotřebitelskou hodnotu produktů a služeb společnosti. Jejich efektivitu lze hodnotit pomocí stejných ukazatelů, které hodnotí efektivitu provozních podnikových procesů.

Například ukazatel „počet odchylek“ nebo „počet dokončených servisních požadavků bez reklamací“ umožňuje posoudit kvalitu implementace procesu.

• Dirlav D. Vybrané obchodní koncepty. Teorie, které změnily svět / Trans. z angličtiny M.: Olimp-Business, 2007.
• Kaplan R.S Norton D.P. Balanced Scorecard. Od strategie k akci. M.: Olimp-Business, 2003.

V současné době je velmi perspektivním nástrojem strategického řízení vyvážený skórovací lístek založený na vztazích příčin a následků mezi strategickými cíli, jejich parametry a faktory pro dosažení plánovaných výsledků.

Za posledních deset let se v systému strategického řízení objevil slibný směr – Balanced Scorecard (BSS), který se stal jednou z nejpokročilejších metodik zaměřených na hodnocení výkonnosti podniku a dosahování trvale vysokých a udržitelných výsledků.

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) je systém strategického řízení podniku založený na měření a hodnocení jeho efektivnosti pomocí souboru optimálně zvolených ukazatelů, které odrážejí všechny aspekty činnosti organizace: finanční, výrobní, marketingové, inovační, investiční, řízení atd.

BSC je nástroj strategického řízení, který umožňuje propojit provozní aktivity společnosti s její strategií. BSC odráží rovnováhu, která je udržována mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, finančními a nefinančními ukazateli, hlavními a pomocnými parametry a také vnějšími a vnitřními faktory činnosti.

Globální cíl tohoto systému zahrnuje řadu dílčích cílů:

• vytvoření systému řízení pro společnost nebo organizaci, který umožňuje systematickou realizaci strategických plánů, jejich převod do jazyka operativního řízení a sledování realizace strategie prostřednictvím klíčových ukazatelů výkonnosti;
• vytváření výkonnostních ukazatelů pro manažery na vyšší úrovni, včetně integrovaných úkolů a ukazatelů manažerů na nižší úrovni organizační a funkční struktury;
• zajištění realizace strategie pravidelnou činností všech útvarů, řízenou plánováním, účetnictvím, kontrolou a analýzou vyvážených ukazatelů, jakož i motivací pracovníků k jejich dosažení;
• odstranění mezery mezi cíli společnosti a jejich operativní implementací a také pohotové reakce na změny;

posouzení úspěšnosti každého nákladného projektu;

• propojení společnosti s činností jejích zaměstnanců.

Počátky historie vzniku BSC sahají do roku 1990, kdy Nolan Norton Institute v USA(Nolan Norton Institute) navrhl výzkum vývoje ukazatelů výkonnostiorganizace budoucnosti, protože stávající přístupy k hodnocení aktivit organizace nevyhnutelnězastaralý. Projekt vedl David Norton, ředitel Institutu Nolana Nortona a vědecký poradcese stal Robert Kaplan. Během prvního roku práce na projektu účastníci projektu a zástupcispolečnosti v různých odvětvích (finanční, zpracovatelský, servisní, těžký průmysl a vysokátechnologie) společně projednali obsah nového modelu hodnocení činnosti podniku.Při práci na projektu výzkumníci studovali, doplňovali a vylepšovali různéperspektivní systémy pro hodnocení činnosti podniků. Spolu se zdokonalováním tradičníchukazatele, např. ukazatele podnikatelské činnosti, vznikly zcela nové ukazatele - ukazatelevčasné dodání zboží nebo služeb klientovi, kvalita produktu a časové cyklyvýrobní procesy, výkonnostní ukazatele pro vývoj nového produktu, ukazatelezlepšení, týmová práce, efektivita vedení atd. Během výzkumného procesurůzné nápady a návrhy týkající se obsahu systémových indikátorů. Například se uvažovaloschopnost zahrnout ukazatele tvorby hodnoty pro akcionáře, produktivity a kvality, při testování však vědci došli k závěru, že nejoptimálnější jemultifunkční systém pro hodnocení výkonnosti organizace, který nakonec dostal jméno„Balanced Scorecard“ a zahrnoval čtyři hlavní složky: finanční,klientské, interní a školicí a rozvojové složky (obrázek 1).

Nazvali jejich vývoj„Balanced Scorecard“ (BSC), aby se zdůraznila „vyvážená“ povaha systému, která by mělabýt měřitelné pomocí systému ukazatelů („Scorecard“).

Autoři systému poznamenávají: „BSC zachovává tradiční finanční parametry, které odrážejí historický aspekt událostí, které se již staly. To je jistě důležité pro podniky průmyslové éry, pro které investice do dlouhodobých schopností a vztahů se zákazníky nebyly rozhodující pro úspěch. Taková finanční kritéria však nejsou vhodná pro řízení a hodnocení aktivit firem v informačním věku, které jsou zaměřeny na vytváření hodnoty prostřednictvím investic do zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, výrobních, technologických a inovačních projektů. BSC doplňuje systém finančních parametrů již uskutečněné minulosti o systém hodnocení perspektiv.“

Zaměřená pozornost pouze na finanční ukazatele neposkytuje úplný obraz o stavu podniku a neumožňuje sestavit přesnou prognózu jeho vývoje. A proto je nutné používat nefinanční ukazatele, které by měly finanční ukazatele nejen doplňovat, ale také být s nimi prezentovány v logické souvislosti. BSC umožňuje komplexní účtování všech ukazatelů. BSC doplňuje systém finančních parametrů již realizované minulosti a dále:

• ukazuje, odkud pochází růst příjmů;
• uvádí, kteří klienti jej poskytují a proč;
• identifikuje klíčové obchodní procesy, na jejichž zlepšení by se společnost měla zaměřit, aby co nejlépe zprostředkovala svou jedinečnou nabídku spotřebiteli;
• pomáhá směřovat investice a orientovat tímto směrem práci s personálem, rozvoj vnitřních systémů společnosti, firemní kulturu a klima.

Jakýkoli model rozvoje strategie tedy může tvrdit, že je úplný, pouze pokud obsahuje odpovědi na otázky týkající se různých oblastí činnosti společnosti (obrázek 1). Jak je patrné z obrázku č. 1, Balancovaný skórovací lístek zohledňuje cíle a strategii podniku v kontextu rozsáhlého systému hodnocení jeho aktivit, poskytuje určitou metodiku pro tvorbu systému strategických kritérií a systému řízení. Hlavní důraz je v BSC kladen na hodnocení dosahování finančních výsledků, které je doplněno o finanční ukazatele činnosti přímých vykonavatelů. BSC hodnotí výkonnost společnosti na základě čtyř vyvážených parametrů: finance, vztahy se zákazníky, interní obchodní procesy, školení a rozvoj zaměstnanců.

Práce na vytvoření vyváženého skóre začíná tím, že vrcholoví manažeři diskutují o problému definování konkrétních strategických cílů na základě stávající vize a strategie. Abyste mohli stanovit finanční cíle, musíte si vybrat, na co se zaměřit: buď zvýšení ziskovosti a dobytí trhu, nebo generování cash flow. Ale co je nejdůležitější z pohledu zákazníka, management musí jasně definovat segment trhu, ve kterém hodlá soutěžit o zákazníky.

Jakmile jsou stanoveny finanční a zákaznické cíle, společnost vypracuje cíle pro interní obchodní procesy. Tradiční systémy měření výkonu se zaměřují na snižování nákladů, zlepšování kvality a zkrácení doby cyklu u všech existujících procesů. BSC identifikuje ty, které jsou nejvýznamnější pro dosažení vynikajících výsledků z pohledu spotřebitelů a akcionářů. Často jsou objeveny zcela nové interní podnikové procesy, které musí management zdokonalit, aby navrhovaná strategie vedla k úspěchu.

Pokud jde o poslední složku BSC – školení a rozvoj, není pochyb o tom, že zásadní investice do rekvalifikace, informačních technologií a systémů a také do zlepšování organizačních postupů jsou zásadní. Tyto investice do lidí, systémů a postupů povedou k větší inovaci a modernizaci interních obchodních procesů ve prospěch zákazníků a v konečném důsledku i akcionářů.

BSC není jen systém pro sledování, hodnocení provádění a zlepšování procesů, hodnocení výkonnosti personálu - je to seriózní analytický nástroj, jehož implementace v měřítku velké společnosti je dlouhodobý a velmi obtížný úkol. , která ale umožní managementu a vrcholovým manažerům dosáhnout požadovaných výsledků v silně konkurenčním prostředí, ve kterém dnes působí všechny společnosti.

S pomocí BSC můžete nejen analyzovat finanční výsledky, ale zároveň se podílet na vytváření nových příležitostí a regulovat pořizování nehmotného majetku pro další růst. Navíc v poslední době se struktura majetku moderního podnikání zvyšuje ve prospěch nehmotného majetku, jeho zaměstnanců a znalostí, které tito lidé mají.

Dnes jsou podniky v různých odvětvích hospodářství a výroby v epicentru revolučních změn. Éru průmyslové konkurence střídá éra informační konkurence, ve které není hlavní důraz kladen na těžbu maximálních zisků při hospodárném využití rozsahu a objemu výroby, ale na zavádění nových informačních a inovativních technologií, optimální a efektivní mobilizace jejich nehmotného majetku, integrace obchodních procesů, rozvoj managementu atd.

Balanced scorecard tedy umožňuje manažerům propojit strategii společnosti se sadou ukazatelů, individuálně vyvinutých pro různé úrovně řízení a vzájemně propojených. Hlavním účelem systému je posílit obchodní strategii, formalizovat ji, implementovat a komunikovat s každým zaměstnancem společnosti, poskytovat monitorování a zpětnou vazbu za účelem sledování a vytváření organizačních iniciativ v rámci strukturálních divizí.

S pozdravem, mladý analytik

Součásti vyvážené bodovací karty

Finanční složka.

Finanční složka je jednou z klíčových součástí Balanced Performance Scorecard. Finanční výsledky jsou klíčovým kritériem pro hodnocení současných aktivit podniku. Finanční ukazatele jsou v BSC zachovány, protože posuzují ekonomické důsledky přijatých opatření a jsou ukazateli souladu se strategií společnosti, její realizace a realizace celkového plánu zlepšování podniku jako celku. Mezi typické cíle finanční projekce patří zpravidla zvýšení ziskovosti produktu, návratnosti vlastního kapitálu, čistého peněžního toku, čistého zisku atd. Tyto ukazatele jsou hlavními ukazateli výkonnosti v rámci této projekce.

Finanční cíle jsou obvykle na vrcholu stromu cílů organizace, ale existuje velmi úzký vztah s cíli v oblastech marketingu, interních procesů a organizačního růstu.

Klientská komponenta.

V rámci zákaznické složky manažeři identifikují klíčové segmenty trhu, na které společnost hodlá zaměřit své úsilí při propagaci a prodeji svých produktů. Jedná se o první krok při budování infrastruktury této součásti systému. Poté jsou stanoveny klíčové ukazatele výkonnosti. Hlavními ukazateli nebo hnacími silami v této projekci jsou obvykle: spokojenost zákazníků, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků, podíl na trhu v cílových segmentech atd. Součástí této projekce jsou nezbytně také ukazatele, které určují hodnotovou nabídku na straně podniku (value proposition), která zase do značné míry určuje loajalitu zákazníků k dodavateli produktů nebo služeb. Je třeba poznamenat, že určení hlavních kritérií pro hodnotu nabídky pro klienta nebo kupujícího není jednoduchý úkol, který vyžaduje důkladnou analýzu potřeb. Hodnotou pro klienta (ve vztahu k dané systémové projekci) tedy může být například rychlé dodání a rychlost reakce na přijatou objednávku. Metriky, které charakterizují tyto efektivní motory, by tedy mohly být doba zpracování objednávky a průměrná rychlost dodání v hodinách. Tato projekce tedy umožňuje manažerům posílit jejich marketingovou a prodejní strategii, což by mělo v budoucnu vést ke zvýšení finanční výkonnosti.

Součást podnikových procesů.

Složka interních podnikových procesů identifikuje hlavní procesy, které je třeba zlepšit a rozvinout za účelem posílení konkurenčních výhod. To umožňuje společnosti:

Vyvíjet obchodní nabídky pro spotřebitele, které pomohou vytvořit a udržet zákaznickou základnu v cílovém segmentu trhu;

Splňte očekávání akcionářů ohledně vysokých finančních výnosů.

Efektivita podnikových procesů určuje hodnotu nabídky podniku, ukazatele v této oblasti jsou zaměřeny na hodnocení interních procesů, na kterých do značné míry závisí uspokojování potřeb zákazníků a dosahování finančních cílů podniku jako celku.

Ukazatele této složky se zaměřují na procesy, které hlavní měrou přispívají k dosažení zamýšlených finančních výsledků a spokojenosti zákazníků. Jakmile jsou identifikovány klíčové podnikové procesy, jsou určeny faktory úspěchu charakterizující tyto procesy a jsou vyvinuty ukazatele výkonnosti. Takže například ukazatelem efektivity výrobního procesu může být počet a četnost poruch výrobní linky, počet odmítnutých výrobků atd.

Je třeba také poznamenat, že výběr klíčových procesů by měl být prováděn nejen z pohledu současné efektivity, ale také z pohledu budoucích příležitostí pro její zlepšení. Z tohoto důvodu by měly být v této složce systému zohledněny především inovativní procesy – motory budoucí účinnosti.

Součást školení a rozvoje personálu.

Čtvrtá složka systému, školení a rozvoj personálu, určuje infrastrukturu, kterou musí organizace vybudovat, aby zajistila růst a rozvoj v dlouhodobém horizontu. Je zcela přirozené, že zajistit dlouhodobou úspěšnost a prosperitu firmy je s pomocí v současnosti používaných technologií jen stěží možné. Růst a rozvoj organizace je výsledkem synergie tří hlavních faktorů: lidských zdrojů, systémů a organizačních postupů. Aby si firma zajistila dlouhodobou přítomnost na trhu, musí investovat do rozvoje dovedností svých zaměstnanců, informačních technologií, systémů a postupů. Tyto cíle jsou brány v úvahu v rámci této projekce Balanced Scorecard. Z hlediska školení a růstu mohou být hlavními hybateli efektivity spokojenost zaměstnanců, udržení zaměstnanců, jejich dovednosti a kvalifikace, schopnost okamžitě získávat informace potřebné pro rozhodování managementu, generování iniciativ a efektivita informačního systému.

Na základě individuálně vypracovaných ukazatelů výkonnosti, následného porovnání plánovaných a skutečných dat dostávají manažeři informace, které jim umožňují posoudit efektivitu implementace strategií ve čtyřech hlavních oblastech, kterými se Balanced Scorecard zabývá. Balanced Performance Scorecard je tak jedinečným monitorovacím nástrojem a účinným nástrojem pro současné i dlouhodobé řízení podnikové strategie.

Kauzální vztah.

Je třeba poznamenat, že všechna kritéria pro hodnocení čtyř složek systému indikátorů jsou vzájemně propojena. Řetězec interakce je založen na příčině a následku. Strategie je soubor určitých hypotéz o příčinách a důsledcích. Hodnotící systém musí jasně a jasně prezentovat vztahy (hypotézy) mezi cíli a kritérii pro jejich dosažení v různých směrech tak, aby byly reálné a byly kontrolovatelné. Řetězec vztahů příčina-následek, který je základním principem konstrukce BSC, prostupuje všechny jeho složky. Pokud tedy firma deklaruje jako zásadní cíl (jeden ze skupiny cílů) zvýšení čistého zisku z prodeje produktů (ukazatel měřící výši zisku se nachází ve finanční složce systému), pak možné důvody tohoto důsledkem může být zvýšená loajalita stávajících zákazníků a nárůst počtu nově přitahovaných klientů (odpovídající indikátory jsou umístěny v klientské složce systému). Takové důsledky, jako je zvýšená loajalita ze strany stávajících zákazníků a nárůst počtu nově přitahovaných zákazníků, jsou zase způsobeny zvýšením kvality produktů a snížením počtu vrácených produktů, zvýšením rychlosti zpracování objednávek, zvýšením kvalita služeb (ukazatele odrážející se ve složce interních podnikových procesů), která je také důsledkem rozvoje zaměstnanců (ukazatel umístěný ve složce školení a rozvoj).

Příklad vyvážené bodovací karty.

Pro názornost uvedeme příklad vyvážené bodovací karty. Čtyři skupiny ukazatelů pro nejdůležitější složky firemní strategie podle Nortona a Kaplana shrnuje tabulka 1.

Tabulka 1 – Příklad vyvážené bodovací karty

	Strategicky důležité aspekty činnosti organizace	Název indikátoru	Klíčová otázka
	Finanční ukazatele	celková aktiva	Jak strategie ovlivní finanční situaci společnosti?
	celková aktiva na zaměstnance
	příjem k celkovým aktivům
	příjem na zaměstnance
	příjem z nových produktů
	zisku k celkovým aktivům
	zisk na zaměstnance
	Klientské metriky	počet klientů	Jak bychom se měli našim klientům jevit, abychom strategii realizovali?
	podíl na trhu
	průměrný obrat na klienta
	průměrný čas strávený na vztazích se zákazníky
	index věrnosti zákazníků
	index spokojenosti zákazníků
	Ukazatele efektivity podnikových procesů	včasné dodání	Jaké procesy jsou strategicky důležité?
	růst produktivity
	Správní náklady
	obrat zásob
	předprodukční čas
	náklady na administrativní chyby
	přímé kontakty s klienty
	Indikátory učení a růstu	Výměna obsluhy	Jak si udržet schopnost měnit a zlepšovat implementaci strategie?
	čas na učení
	průměrná doba nepřítomnosti
	roční náklady na školení osoby
	index spokojenosti zaměstnanců

Vedoucí organizace tak dostává do rukou nejcennější nástroj pro hodnocení výkonnosti podniku podle klíčových ukazatelů ze čtyř složek: finanční, zákaznické, obchodní procesy, školení a rozvoj. Kromě toho lze při výběru ukazatelů, které adekvátně měří míru dosažení strategických cílů, použít k posouzení implementace strategie podnikového rozvoje organizace, což výrazně zvyšuje její hodnotu. Balanced Scorecard funguje jako dashboard pro vrcholový management organizace, který ukazuje úspěchy a neúspěchy při implementaci strategie.

Alexandr Zilberman Vedoucí konzultant ve společnosti FinExpertiza Consulting
Časopis "Konzultant", č. 17 pro rok 2012

Řízení společnosti založené na vyváženém skóre je velmi jednoduché. Existuje mnoho výhod, zatímco neexistují prakticky žádné nevýhody. A implementace systému není tak náročná. Ale existují určité nuance.

Hlavní myšlenkou Balanced scorecard (BSS) je přesunout pozornost managementu při hodnocení úspěšnosti společnosti od čistě finančních ukazatelů. Podle této koncepce musí management podniku sledovat nejen tržby a zisk, ale i další kritéria související se vztahy se zákazníky, zlepšováním interních podnikových procesů atd.

Posuzováním výsledků společnosti pouze podle finančních kritérií může vrcholový management ztratit ze zřetele další složky úspěchu. Například odmítnutí rozšiřování produktové řady si nevyžádá další finanční prostředky na technologické vybavení, modernizaci apod. V důsledku toho bude v krátkodobém horizontu finanční výkonnost firmy lepší.

V budoucnu se však taková strategie může ukázat jako neúspěch, protože společnosti, která nemodernizuje a neupravuje produkty, riskuje ztrátu loajality spotřebitelů a tím i podíl na trhu. Přesně takto prohrál Ford konkurenci svému věčnému rivalovi General Motors Corporation.

Obdobná situace je se školením personálu. Poradenská firma například nemusí investovat do školení svých zaměstnanců a takové úspory se po určitou dobu pozitivně projeví na finanční výkonnosti. Postupem času však specialisté, kteří si nezlepšují svou kvalifikaci, nebudou schopni nabídnout klientům ta nejlepší řešení, nebudou znát nejnovější změny a trendy, které ovlivní kvalitu poskytovaných služeb, sníží loajalitu zákazníků a v konečném důsledku povedou k tzv. ztrátu některých z nich.

Potíž spočívá v tom, že školení zaměstnanců, vztahy s klienty a rozvoj interních procesů nemohou být vždy přímo spojeny s výkonností společnosti. To je způsobeno tím, že účinek takových událostí je komplexní a patrný pouze v dlouhodobém horizontu. Proto mohou být prostředky na rozvoj těchto oblastí přidělovány nepravidelně a řešení problémů může být odloženo.

Hlavní myšlenkou BSC je právě to, že strategie společnosti spolu s finančními ukazateli zohledňuje nepeněžní cíle. K tomu specialisté organizace vypracují až 20 hlavních cílů ve čtyřech oblastech (finance, klienti, procesy, potenciál) a pro každý cíl určují svůj vlastní ukazatel.

Strategické karty

Firemní strategie často obsahují soubor konkrétních cílů. Společnost si může určit pět nebo šest hlavních cílů, kterých musí v budoucnu dosáhnout. Cíle však mohou spolu nesouviset a dokonce si mohou odporovat.

Vyvážená výsledková karta má jasná pravidla pro stavbu branek. Existují čtyři hlavní oblasti: finance, klienti, interní procesy, potenciál. Pro každou z těchto oblastí jsou vypracovány cíle, které na sebe navazují. Vyvíjí se speciální mapa, která vyznačuje hlavní vztahy mezi různými cíli. To umožňuje managementu v budoucnu jasně pochopit, jak implementace jednotlivých oblastí umožňuje dosažení strategických cílů.

Ne finance

BSC byl vyvinut právě z toho důvodu, že v mnoha společnostech byla věnována příliš velká pozornost finančním ukazatelům. V důsledku toho bylo odloženo mnoho procesů, jejichž rozvoj je dlouhodobě důležitý, aby bylo dosaženo přijatelných finančních výsledků tady a teď. Společnost například nemusí investovat do vývoje nových technologií, maximalizovat zisky z dojných krav, ale z dlouhodobého hlediska ztratí oproti konkurentům, kteří investovali do výzkumu a vývoje.

Ideologie BSC uznává, že finanční ukazatele jsou pro společnost prioritou, ale prosazuje stanovení cílových hodnot pro nefinanční cíle. Výsledkem je, že BSC umožňuje vyvážený rozvoj, protože jednotlivé oblasti činnosti neklesají. Společnosti, které využívají Balanced scorecard, jsou lépe řízené, mají větší vyhlídky a jsou transparentnější z pohledu potenciálních investorů.

Pro každý strategický cíl jsou přiděleny odpovědné jednotky. Například logistické oddělení bude zodpovědné za „zkrácení doby dodání vybavení do regionů“. Na základě tohoto cíle tato jednotka vypracuje několik dílčích cílů, které budou odrážet finanční i nefinanční ukazatele. Každé oddělení tak může organizovat svůj vlastní BSC.

Tento proces, nazývaný kaskádový, umožňuje strategicky propojit cíle společnosti a cíle jednotlivých oddělení.

Motivace a náprava

Vyvážená skórovací karta neklesá do kaskády na úroveň jednotlivých zaměstnanců. Proto se zavádí závislost odměny každého zaměstnance na výkonu celé jednotky.

Pokud je vybudován správný motivační systém, specialista vynakládá veškeré úsilí a dovednosti, aby jeho oddělení dosáhlo ukazatelů pro něj definovaných v BSC. V důsledku toho se vytváří spojení mezi motivací a realizací strategických cílů společnosti a zvyšuje se také význam zaměstnance, protože je vizualizován dopad jeho činností na rozvoj podniku jako celku. To také pomáhá zvyšovat motivaci a zlepšovat pracovní výsledky.

Díky přítomnosti jasných a transparentních ukazatelů může management sledovat fungování organizace. Pokud dojde k odchylkám nebo není dosaženo určitého ukazatele, jsou důvody analyzovány a cílové hodnoty jsou okamžitě upraveny. To umožňuje udržovat aktuální systém provozního řízení i podnikovou strategii, která musí být flexibilní a zohledňovat probíhající změny.

Balanced scorecard lze přirovnat k jakémusi „dashboardu“ podniku. Je vypracován tak, aby při minimálním počtu řízených parametrů manažer (nebo vlastník) rychle dostával informace o jakýchkoliv významných odchylkách v činnosti podniku nebo jeho divize.

BSC poskytuje manažerovi další, pohodlný kontrolní nástroj. To je vhodné ilustrovat na následujícím příkladu. Pokud se na palubní desce automobilu rozsvítí kontrolka „tlak oleje“, neumožňuje nám to vyvodit jednoznačný závěr o přesné příčině poruchy. Včas ale dává jasně najevo, že je nutné okamžitě detailně zkontrolovat stav motoru a jeho hlavních součástí.

Aplikace modelu

BSC nenahrazuje strategii nebo plánovací systém. Jde spíše o metodu řízení, která umožňuje systematicky řídit společnost na základě konkrétních vzájemně souvisejících ukazatelů a jejich hodnot.

Po analýze a určení pozice společnosti na trhu jsou stanoveny hlavní cíle, kterých musí dosáhnout do tří až pěti let. Pro každý cíl jsou stanoveny ukazatele a vyvíjeny konkrétní hodnoty, které slouží jako vodítko pro podnik.

Cíle jsou nejprve vypracovány pro celé plánovací období a poté stanoveny pro to či ono kritérium pro jednotlivá období, která se zpravidla rovnají kalendářnímu roku.

Další fází plánování je určení, které strategické aktivity pomohou organizaci dosáhnout vyrovnané výkonnosti. Zde se roční hodnoty kritérií upravují v souladu s načasováním realizace strategických opatření.

Dále jsou pro každý indikátor určeny odpovědné jednotky. Existují situace, kdy za dosažení jednoho ukazatele odpovídá několik oddělení. Například regionální prodejní oddělení obdrží svůj vlastní plán příjmů, který společně poskytuje cílovou hodnotu pro organizaci jako celek.

V dalších fázích dochází ke kaskádování ukazatelů, to znamená, že na základě ročních ukazatelů za podnik jako celek dostává každá divize své ukazatele, za které musí být zodpovědná.

BSC tedy ovlivňuje každé oddělení, spojuje strategické cíle podniku a specifické úkoly oddělení.

Důležitým prvkem systému by měl být i kontrolní systém, kdy management společnosti postupně vyhodnocuje výsledky jednotlivých divizí i podniku jako celku a provádí úpravy BSC.

Operativní plánování

Důležitý aspekt při zavádění BSC souvisí s tím, že některé cíle nejsou pro společnost strategické, ale závisí na nich její každodenní fungování. Pokud má například organizace poměrně nízkou fluktuaci zaměstnanců, pak cíl „zajistit míru fluktuace zaměstnanců nepřesahující X %“ nebude předložen jako strategický cíl, protože vedení je se stávající situací spokojeno.

Na resortní úrovni je proto důležité propojovat strategické aktivity směřující k překlenutí strategické mezery a provádění aktuálních aktivit. Jak již bylo zmíněno, cílové ukazatele, kterých musí konkrétní útvar dosáhnout, jsou stanoveny na základě cílových ukazatelů podniku jako celku (ukazatele nejvyšší úrovně).

Pro každý cíl nejvyšší úrovně je stanoveno, které jednotky jsou odpovědné za jeho realizaci a jakých cílových hodnot musí dosáhnout, aby byly strategické cíle organizace realizovány.

Dochází tak ke kaskádování ukazatelů a oddělení dostávají vlastní BSC.

Poté vedoucí oddělení sestaví jeho roční rozpočet, přičemž v samostatné části vyzdvihne události, které mají pro společnost strategický význam. Při sestavování rozpočtu na příští rok zohledňuje vedoucí odboru jak běžné činnosti, které jsou stanoveny v části „základní rozpočet“, tak realizaci strategických činností, které vyžadují samostatné zajištění zdrojů, popsaných v „projektu“. rozpočet." To zdůrazňuje zvláštní význam strategických činností pro rozvoj organizace. Navíc pouze realizace obou oblastí činnosti umožní resortu dosáhnout cílových indikátorů.

Poté je na základě rozpočtů oddělení sestaven jednotný rozpočet společnosti na daný rok. V této fázi jsou možné úpravy strategických činností a cílových hodnot, pokud zdroje potřebné k dosažení cílů přesahují možnosti organizace.

Zavedením BSC tak management dostává nástroj, který propojuje strategii a každodenní činnosti.

Ukazatele a jejich měřitelnost

Promluvme si o klíčových chybách, které se vyskytly při implementaci systému. BSC zahrnuje čtyři hlavní oblasti, podle kterých se rozvíjejí cíle společnosti: finance, zákazníci, procesy, potenciál.

Pro některé účely je určení indikátoru a mechanismu jeho měření poměrně jednoduché. Organizace například získává informace o finančních ukazatelích ze svých vlastních finančních výkazů.

Hodnocení základních a cílových hodnot indikátorů však pro řadu účelů není samozřejmé. V tomto případě je nutné provést speciální opatření, která určí základní úroveň a cílovou hodnotu kritéria.

Vezměme si jako příklad obchodní a výrobní společnost. Pojďme analyzovat, které ukazatele lze snadno určit a v jakých případech je zapotřebí další práce (viz tabulka).

Tabulka 1. Hodnocení indikátorů

Perspektivní	cílová	Index	Jednotka	Skutečná hodnota	Cílová hodnota (tříletý horizont)	Informace pro hodnocení indikátoru
Finance	Snížit zásoby v regionech	Podíl skladových zásob podle krajů	%	25%	10%	Manažerské výkaznictví
Finance	Zvyšte ziskovost podnikání	Zisk	%	12,5%	25%	Účetní závěrka
Finance	Zvyšte příjmy společnosti	Objem tržeb	milionů rublů	650 milionů rublů	1 miliarda rublů	Účetní závěrka
Finance	Snižte variabilní náklady na jednotku produkce	Variabilní náklady na jednotku	Rublů podle typu produktu	Jsou vyžadovány další výpočty podle typu produktu		Účetní závěrka
klienti	Vstupte na nové regionální trhy	Podíl prodejů na nových trzích	%	5%	25%	Marketingový průzkum, účetní výkaznictví
klienti	Zvyšte podíl společnosti	Podíl společnosti na trhu	%	7,5%	10%	Marketingový výzkum
klienti	Zlepšit systém zpětné vazby od zákazníků	Čekací doba, než se klient spojí s operátorem call centra	Min.	5,5 min.	2,5 min.	Zpracování dat call centra
		Odhadovaná hodnota	Body			Studie spokojenosti zákazníků
klienti	Zvyšte povědomí mezi cílovým publikem	Odhadovaná hodnota	%	45%	65%	Analýza uznání mezi cílovým publikem
Procesy	Zkraťte dodací lhůty zařízení do regionů	Průměrná dodací lhůta pro zařízení podle regionu	Počet dní	15	5	Data logistických služeb
Procesy	Zkraťte dobu vývoje produktu	Průměrný čas na vývoj nových produktů	Počet týdnů	Jsou vyžadovány další předběžné výpočty		Data oddělení výzkumu a vývoje
Procesy	Urychlení záručních oprav zařízení	Průměrná doba záruční opravy	Počet dní	20	10	Podrobnosti oddělení záručních oprav
Procesy	Zvýšit kontrolu kvality ve výrobě	Počet záručních volání	%	2%	0,5%	Manažerské výkaznictví
Potenciál	Zlepšit kvalifikaci zaměstnanců ve výzkumu a vývoji	Odhadovaná hodnota	Body	Jsou vyžadovány další předběžné výpočty		Osvědčení
Potenciál	Zvyšte motivaci zaměstnanců	Fluktuace mezi klíčovými zaměstnanci	%	Je nutné identifikovat klíčové zaměstnance
		Hodnocení úrovně spokojenosti	Body	50 bodů	80 bodů	Zaměstnanecký průzkum
Potenciál	Zvyšte úroveň iniciativy zaměstnanců	Počet iniciativ zaměstnanců	PC.	Je vyžadován předběžný výpočet ukazatele		Vytváření vlastních statistik
		Implementace systému zpětné vazby	Implementace harmonogramu realizace			Čtvrtletní údaje
Potenciál	Zvyšte přítomnost v cílových médiích	Počet článků a komentářů	PC.	5 článků, 40 komentářů roč	10 článků, 100 komentářů	Monitorování cílových médií

Jak je patrné z tabulky, pro řadu účelů je snadné určit ukazatel a způsob jeho měření. Týká se to především financí a v poněkud menší míře oblasti „klientů“. V oblastech „procesů“ a „potenciálů“ je to mnohem obtížnější, protože často neexistují jasná kritéria pro hodnocení těchto cílů.

Cílem je například „zlepšit systém zpětné vazby od zákazníků“. Byly navrženy dva ukazatele – „doba, po kterou klient čeká na spojení s operátorem kontaktního centra“ a „kalkulovaná hodnota“. Čas je stanoven na základě zákaznického průzkumu s cílem zjistit, jak jsou spokojeni s možností vyjádřit společnosti stížnosti a přání.

Pro vyhodnocení prvního indikátoru jsme museli nainstalovat speciální software, který umožňoval sledovat čekací dobu klienta před spojením s operátorem. Pro posouzení druhého bylo provedeno výběrové šetření, jehož cílem bylo zjistit, jak jsou zákazníci spokojeni s kvalitou interakce s operátory, rychlostí řešení jejich problémů atp.

Vzhledem k tomu, že měření ukazatelů vyžaduje dodatečné náklady, mnoho společností volí ukazatele, které je snazší měřit namísto více informativních. Takové chyby významně zhoršují účinnost BSC.

Nedostatek strategické analýzy

Jednou z nejčastějších chyb v naší praxi při implementaci BSC je nedostatek hloubkové strategické analýzy před vývojem systému. To znamená, že společnosti se snaží přeskočit fázi strategické analýzy a okamžitě přejít k určení ukazatelů, kterých musí dosáhnout. To je plné velmi vážných následků.

Například v jedné z ruských bank bylo cílem ve směru „zákazníků“ „získat podíl na trhu spotřebitelských půjček“. Stalo se tak v letech 2003-2004, kdy se spotřebitelské úvěry velmi rychle rozvíjely a mnoho bank považovalo za svou povinnost v této oblasti hrát. V důsledku toho byly vyčleněny značné finanční prostředky na řešení tohoto problému, byly otevřeny další pobočky, které potenciálním soukromým klientům poskytují pohodlné a rychlé půjčky. Tento směr však musel být brzy omezen.

Hlavními klienty banky byly velké vládní agentury. Zkušenosti na maloobchodním trhu nestačily. Banka navíc nemohla soukromým klientům nabídnout stejně atraktivní podmínky jako konkurence specializující se na tuto oblast. A ani přes vynaložené úsilí a vynaložené prostředky se nepodařilo obsadit požadovaný podíl na trhu spotřebitelských úvěrů. Proto jsme museli tyto programy omezit a zaměřit se na hlavní oblasti činnosti.

Definice jakýchkoli ukazatelů tedy není primárním základem. Před vytvořením BSC je nutná strategická analýza, identifikace silných a slabých stránek, analýza konkurentů, dodavatelů, spotřebitelů a dalších prvků vnějšího prostředí.

Nepřipravenost firmy na realizaci

Jednou z klíčových výzev při implementaci vyvážené skórovací karty je odolnost vůči změnám. Po vývoji BSC je projekt často odložen a společnost žije dál jako dříve. Toto chování se částečně vysvětluje tím, že zavedení jasných indikátorů může oddělit efektivní manažery od neefektivních, což není žádoucí pro každého.

Kromě toho, aby BSC jen nesbíral prach na poličce, ale sloužil jako nástroj řízení, je nutné kontrolovat průběh implementace strategie, vyhodnocovat průběžné výsledky a provádět úpravy v činnosti společnosti. Tyto činnosti vyžadují čas, zejména ve fázi, kdy se systém teprve zavádí a postupy ještě nejsou zpracovány. Z těchto důvodů často dochází k situacím, kdy proces implementace BSC končí ve fázi schvalování dokumentu.

Jedním ze základních prvků překonání takového odporu může být zavedení BSC v kterékoli divizi společnosti. Úspěšná zkušenost také ukáže manažerům jiných oddělení, že čas, který věnují vývoji, implementaci a kontrole, bude dobře strávený. Tím se výrazně zvýší jejich loajalita a zároveň pravděpodobnost úspěšné implementace BSC.